مدت زمان خالص کلاسهای مدیریتی دو ساعت بود که دو نیمه‌ی آن با یک زنگ تفریح و فرصت استراحت نیم ساعتی از هم جدا می‌شد.

کلاسها، برای مدیران میانی و ارشد کسب و کارها برگزار می‌شد و فرصت استراحت بین دو نیمه هم به اندازه‌ی خود کلاس، آموزنده و ارزشمند بود. هزینه‌ی پذیرایی به عهده‌ی مرکز مدیریت کلرمونت بود که اجرای دوره‌ها را بر عهده داشت.

اساتید هم در مدت زمان استراحت بین دو نیمه‌ی کلاس، به جای اینکه به اتاق‌های جداگانه‌ای بروند، در میان دانشجویان می‌نشستند و همراه آنها پذیرایی می‌شدند.

بعضی از شرکت کنندگان، مراقب بودند که در ساعت استراحت گرفتار میز اساتید نشوند و مغزشان دوباره درگیر بحث‌های مدیریتی نشود. اما برخی دیگر، اتفاقاً به دنبال میزی می‌گشتند که ادامه‌ی بحث‌های کلاس را دور آن بشنوند. آن روز کلاس ساعت چهار و نیم عصر شروع شده بود و حدود ده دقیقه به شش، با شروع زمان استراحت، همه به سمت میزهای پذیرایی حرکت کردند.

شاید به خاطر همین بحث ظاهراً تکراری بود که میز پیتر دراکر، آن روز به اندازه‌ی همیشه مشتری نداشت. شاید بسیاری از شرکت کنندگان، دوست نداشتند در خستگی عصرگاهی خود، دوباره ادامه‌ی بحثهای بدیهی در مورد تغییر در سازمان را بشنوند.

معمولاً دور میزهایی که معلمان و اساتید می‌نشینند، دیگران می‌کوشند با اشارات مختلف و تعریف خاطرات و به هر شیوه‌ی ممکن، خودشان و شرکت‌شان را معرفی و مطرح کنند. یکی از کسانی که دور میز نشسته بود مدیری بود که در یک شرکت حوزه تکنولوژی کار می‌کرد. از ظواهر بحث مشخص بود که مشتری اصلی آنها ناسا است.

با توجه به اینکه دراکر در کلاس توضیح داده بود که تغییر، همیشه هم خوب نیست، او – در تایید این حرف و در تلاش برای معرفی بیشتر فعالیت‌هایشان – توضیح داد که:

استاد. ما اگر به راهکار یا شیوه‌ یا محصولی دست پیدا کنیم که آن را موفق بدانیم، به هیچ وجه به سادگی آن را رها نمی‌کنیم. سعی می‌کنیم فضایی ایجاد کنیم که بتوان آن موفقیت را ادامه داد و تکرار کرد. ما حتی برای این عقیده و باور خود، یک اسم هم گذاشته‌ایم و به آن،مدلسازی موفقیتمی‌گوییم.

پیتر دراکر پرسید:همیشه؟

همان فرد پاسخ داد: بله. همیشه. این راز بزرگ موفقیت در سازمان ماست.

پیتر پرسید:

آن مدیر توضیح داد: شاید هم بتوان گفت که برنامه‌ برای کنار گذاشتن داریم. اما نه به آن شکل که همه فکر می‌کنند. ما همیشه دنبال بهتر کردن محصول خود هستیم. هر لحظه تلاش می‌کنیم آن را بهینه کنیم. نقاط ضعف آن را حذف کنیم و نقاط قوت جدیدی برایش در نظر بگیریم. کلیت محصول وجود دارد اما جزییات آن دائماً در حال تغییر است. اما به هر حال:باور ما بر این است که اسبی پیدا کنیم که پیروز میدان‌ها باشد و تا زمانی که می‌دود، سوار آن شویم و بدویم.ما مثل IBM فکر و رفتار می‌کنیم.

آن سالها رونق IBM بود. چیزی شبیه رونق Apple در این روزها. جمله‌ی ما مثل IBM فکر می‌کنیم، به این معنا بود که آن فرد یا شرکت، معتقد هستند که بهترین راهکار را برای مدیریت سازمان خود انتخاب کرده‌اند. آن زمان هیچکس تصور نمی‌کرد که IBM زمانی وادار شود بخش بزرگی از بازار خود را رها کند و به سراغ حوزه‌های دیگر برود.

دراکر گفت: حرف شما خیلی جالب است. اما سوال من این است که وقتی شرایط محیطی تغییر کرد، شما چه می‌کنید؟

مرد توضیح داد: خوب مشخص است. ما دائماً در حال اصلاح و بهبود محصولات و خدمات خود هستیم. وقتی محیط تغییر می‌کند، ما هم تغییرمی‌کنیم. ما چنان به سرعت تغییر می‌کنیم و محصولات خود را بهبود می‌دهیم که هیچیک از رقبای ما، نمی‌توانند به سرعت ما برسند.

پیتر حوصله‌اش سر رفت. چنگال و چاقو را روی میز گذاشت و گفت: من به شما تبریک می‌گویم. من موفقیت شما را می‌فهمم. اما تنها چیزی که برایم مهم است این است که این نگاه، در کوتاه مدت می‌تواند موفق باشد. اما در بلندمدت به شکست منجر می‌شود.

دراکر ادامه داد: ببین. همیشه محیط آنقدر کند تغییر نمی‌کند که تو با تغییرات جزیی و تدریجی بتوانی خودت را موفق و پیشتاز نگه داری. فرض کن تو کالسکه می‌سازی و اسب به آن می‌بندی و می‌فروشی و ناگهان خودرو اختراع می‌شود. اینجا نمی‌توانی با اسب بزرگتر یا ساختن شلاق محکم‌تر، با ماشین رقابت کنی. در این شرایط، هنر تو کنار گذاشتن اسب و کالسکه است.

اینکه در پی تغییرات و بهبود تدریجی هستید خوب است. اما کار مهم‌تر این است که دائماً از خود بپرسید: کدام تغییر در آینده می‌تواند به کلی محصول یا خدمت یا فعالیت ما را بی‌معنا کند؟ همزمان با تغییرات جزیی و تدریجی، باید یک سناریو برای تغییرات بسیار بزرگ ناگهانی داشته باشید.

مثلاً شما گفتید که مشتری اصلی شما ناسا است. چند مشتری مثل ناسا وجود دارد؟ هیچی. فقط ناسا. حالا اگر ناسا به هر دلیل دیگر از شما خریداری نکند، برنامه‌ی بعدی شما چیست؟ همیشه همه چیز به تدریج و به صورت پیوسته تغییر نمی‌کند. سازمان‌ها در ناپیوستگی‌های بزرگ، قدرت و توانمندی خود را نشان می‌دهند. همان جایی که اتفاقاً تغییرات بزرگ و جدی در ساختار، خوب و ضروری است.

حرف‌های دراکر، تکرار حرف‌هایی بود که قبلاً جک ولش از او نقل کرده بود. جک ولش می‌گفت: پیتر همیشه در جنرال الکتریک از من می‌پرسید که:

او با این سوال می‌خواست، برای لحظه‌ای هم که شده، جک ولش را از روند روزمرگی و تغییرات و تحلیل‌های جزیی و تدریجی بیرون ببرد و در نقطه‌ای کمی دورتر قرار دهد. کاری که بسیاری از ما آن را در تراکم روزمرگی‌ها فراموش می‌کنیم.