دربارهنویسنده:مایکل دی. کینگ (Michael D. King) معاون ریاست و مدیر کل آموزش جهانی شرکت آی بی ام (IBM) است. خدمات آموزشی آی بی ام شامل سرویس های مربوط به فناوری اطلاعات، نرم افزارهای تجزیه و تحلیل و نیز انجام محاسبه ها با عملکرد بسیار بالا در فضای ابری (Cloud) است. ایشان در این مقاله به دلایل و اهمیت ارتباط صنعت و دانشگاه پرداخته اند که در ادامه به مرور آن پرداخته می شود.

با گذشت بیش از یک دهه، وضعیت صنعت و کسب و کار بسیار دگرگون شده، به طوری که مهارت های مورد نیاز نیروی کار و پیش نیازهای شغلی نیز تغییرات اساسی پیدا کرده اند. در مقایسه با گذشته، شغل هایی به وجود آمده اند که ده سال پیش وجود خارجی نداشتند. برای نمونه حرفه هایی مانند کارشناس داده و اطلاعات، مدیر شبکه های اجتماعی و یا توسعه دهنده نرم افزار که در گذشته وجود نداشتند. در پنج سال آینده نیز نقش ها و مسئولیت های جدیدی به وجود خواهد آمد که امروزه از آنها خبری نیست. اما چرا این اتفاق رخ داده و آموزش عالی نسبت به صنعت عقب مانده است. به این دلیل که رشد نوآوری تکنولوژی و نیازهای صنعت نسبت به توانایی آموزش عالی در ایجاد تناسب بین حرفه و تحصیل سریع تر بوده است. در حالی که سیستم آموزشی بر اساس درس محور و آزمون پیش می رود، دانشجویان برای ورود به بازار کار آمادگی پیدا نمی کنند و در نتیجه آنها به دلیل عدم تناسب صنعت و آموزش عالی آسیب می بینند. چطور می توانیم انتظار داشته باشیم که دانشجویان کارکنان موثر و موفقی در محیط کار باشند، در حالی که با الگوهای قدیمی آموزش می بینند.

زمانی که در مرکز کسب و کار شرکت آی بی ام (IBM) از صاحب نظران صنعت و دانشگاه پیمایشی را در رابطه با وضعیت فعلی آموزش عالی انجام دادیم، آنها نیز با این موضوع موافق بودند. در این تحقیق به این نتیجه رسیدیم که 51 درصد از مشارکت کنندگان اعتقاد به این داشتند که سیستم فعلی آموزش عالی نیازهای دانشجویان را رفع نمی کند و نزدیک به 60 درصد نیز اذعان کردند که این سیستم احتیاج های صنعت را برآورده نمی سازد. صاحب نظران و رهبران صنعت و دانشگاه اعلام کردند که مهارت های مورد نیاز برای موفقیت در کار همان مهارت هایی است که دانشجویان در طول تحصیل از آن برخوردار نمی شوند. برای نمونه، این مهارت ها شامل تحلیل و حل مساله، همکاری و کار تیمی، ارتباطات با زمینه کسب و کار، انعطاف، چابکی و سازگار پذیری است.

با توجه به این موضوع، 71 درصد کارفرمایان و استخدام کنندگان شرکت ها اعلام کردند که بزرگترین چالش آنها تجربه کاربردی و عملی افرادی است که از موسسات آموزشی و دانشگاه ها جذب کرده اند. تقویت سیستم آموزش عالی و مهم تر از آن، کمک به آماده سازی دانشجویان برای دوره پس از تحصیل، به این معنی است که در این سیستم دیدگاه کاربری و عملی به آموزش تزریق شود. افراد مشارکت کننده در پیمایش برای کاهش این شکاف، با آموزش مبتنی بر تجربه و کاربردی بسیار موافق بودند. مهم ترین بخش این موضوع، ایجاد و توسعه روابط بین محیط آکادمیک و بخش خصوصی است تا اکو­سیستم ارزشمندی در بخش آموزش ایجاد گردد.

دانشگاه سن خوزه (SJSU) یکی از موسسات آموزش عالی محسوب می شود که اهمیت آموزش بر اساس تجربه و توجه به مهارت های اجتماعی مربوط به کسب و کار را درک کرده است. با همکاری شرکت آی بی ام (IBM)، این دانشگاه برنامه ای را ایجاد کرده است که به دانشجویان امکان می دهد تا با توسعه مهارت های شبکه سازی اجتماعی خود را برای چالش های کسب و کار آماده کنند. به عنوان بخشی از دوره آموزشی، دانشجویان توسط کارکنان آی بی ام هدایت می شوند. برای نمونه در طول پروژه ای، دانشجویان محیط بازاریابی شرکت آی بی ام را به عنوان یکی از طرف های تجاری ارزیابی می کنند. با اجرای ارزیابی اجتماعی، دانشجویان به این نکته پی می برند که چگونه سازمان ها به صورت داخلی تعامل دارند و با عرضه کنندگان ارتباط ایجاد می کنند. در این دوره دانشجویان با همکاری یکدیگر، برنامه ای را برای بهبود عملیات بازاریابی طراحی کرده اند که باعث می شد که شرکت بهتر از وبلاگ، ویدیو و به اشتراک گذاری محتوا استفاده کرده و جریان اطلاعات و همکاری را در سازمان بهبود دهد. این نمونه از تجربه عملی به دست آمده از تکالیف و وظایف درسی، دانشجویان را بهتر از پیش برای انجام کارها در دنیا واقعی آماده می کند.

دانشجویان انتظار دارند که دانشگاه تجربه های مربوط به فناوری آنها را نیز ارتقا دهد، این در حالی است که آموزش عالی هیچ زمان نتوانسته این امکان را عرضه کند. دانشگاه ها باید از فناوری های جدید در حوزه تجزیه و تحلیل، محاسبه های ابری (Cloud Computing)، موبایل و دسترسی ها و شبکه های اجتماعی بهره بگیرند تا بتوانند دسترسی بیشتری را در آموزش ایجاد کرده و دنیای فیزیکی و دیجیتال را برای کسب تجربه های بیشتر و تصمیم گیری بهتر به هم دیگر ارتباط دهند.

اگر دانشکده کسب و کار امیلون (Emylon) را در نظر بگیریم؛ این موسسه آموزش عالی هوشمند کسب و کار، فضای علمی خود را به گونه ای توسعه و ایجاد کرده است که آموزش شخصی سازی شده و نیاز جهانی کسب و کار را از طریق سیستم محاسباتی ابری امکان پذیر ساخته است. دوره های آموزشی در دستگاه های مختلف به زبان های مختلف در دسترس هستند، به عنوان مثال دانشکده ای در فرانسه، چین یا مراکش و یا فضاهای علمی مجازی در بازارهای در حال توسعه مانند کشورهای غرب آفریقا. ترکیب فضای ابری، داده های بزرگ (Big data) و تحلیل باعث شده تا امیلون تخصص تدریس مفهومی و مدل آموزش بر مبنای جریان یادگیری را به صورت خاص و شخصی سازی شده که ارتباط مستقیمی با صنعت داشته و مهارت های مورد نیاز افراد را برای رشد فردی تامین کند، در اختیار خود داشته باشد. به روش مشابهی که افراد تفریح خود را انتخاب می کنند، دانشجویان دانشکده امیلون نیز دوره ها و محتوای آموزشی را بر اساس مسیر شغلی خود گزینش می کنند.

هر دو این نمونه ها نشان می دهد که برای تغییر محتوای آموزشی و مرتبط ساختن با فناوری، دانشگاه ها و موسسات باید به همکاری با شرکت های صنعتی روی بیاورند. در حقیقت، 57 درصد رهبران صنعت و آموزش اعتقاد دارند که همکاری به طور موثر دانشجویان را آماده صنعت می سازد، در حالی که 56 درصد آنها باور دارند که همکاری در طول توسعه فعالیت ها ضروری است.

اخیرا شکل جدیدی از مدل های همکاری آموزشی شروع شده و آموزش عالی را با تحول روبرو ساخته است. در سال 2011، شرکت آی بی ام مدل مسیر فناوری برای دانش آموزان قبل از ورود به دانشگاه (P-TECH) را ارائه کرد که این مدل آموزشی جدید مهارت های مورد نیاز شغل و مهارت های فنی آنها را تامین کرده و با تاکید بر موضوعات STEM فضای آموزش عمومی و دانشگاهی را ترکیب می کند. این مدل، پیش زمینه تخصصی قوی در دانشجویان ایجاد می کند که دوره های آموزشی و فعالیت های آکادمیک با استاندارهای اصلی به هم دیگر ارتباط داده می شوند. در این مدل آموزشی ارزیابی بر اساس نمره 14-9 انجام می شود که دانشجویان بدون هیچ آزمون و یا پیش نیازی پذیرفته شده و توسط مربیان متخصص در صنعت آموزش می بینند. شرکت های همکار نیز فضای کار عملی را بر اساس کارآموزی فراهم می کنند. دانشجویان پس از شش سال مطالعه، هم دیپلم دوره متوسطه خود را دریافت کرده و هم به درجه فوق دیپلم می رسند. بسیاری از آنها نیز با پیشنهاد های شغلی از سوی شرکت های حمایت کنده چون آی بی ام مواجه می شوند. تا پاییز سال 2015، حداقل 40 دانشکده بر اساس مدل P-TECH ایجاد می شوند که آموزش خود را با همکاری صد شرکت به ده ها هزار دانش آموز ارائه می کنند.

برای نسل های مختلف، آموزش عالی حمایت موفقی را از رشد، توسعه اقتصاد و تغییر اجتماعی تجربه کرده است. تا پیش از این صنعت با چالش ها و تغییرات بنیادینی روبه رو نبوده است، اما در حال حاضر این اتفاق رخ داده و به نوبه خود فرصتی را برای موسسات آموزشی و مدیران آنها فراهم نموده تا بتوانند راه های جدیدی را برای ارائه ارزش های بیشتر به دانشجویان و نیروی کار بیابند. با سرمایه گذاری در فناوری های جدید و همکاری با صنعت، دانشگاه ها می توانند مدل جدیدی از آموزش را ارائه کنند و با ایجاد اکوسیستم حمایتی روش بدیعی از یادگیری و کار را شکل دهند. حال زمان آن فرا رسیده است که سیستم آموزش عالی تغییر یابد تا دانشجویان به طور مناسب برای موفقیت در دنیای در حال تغییر، آمادگی لازم را کسب کنند.

منبع:Harvard Business Review

درباره نویسنده:هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) در صفحه شخصی وب سایت خود بیوگرافی اش را این گونه توصیف می کند که بیشتر زندگی کاری خود را در زمینه علمی مدیریت و سازمان ها صرف کرده است. با پیش زمینه مهندسی مکانیک از دانشگاه مک گیل کانادا، درجه های ارشد و دکتری خود را از دانشگاه ام ای تی MIT Sloan در رشته مدیریت اخذ کرده است. بیشتر زمان او صرف پژوهش و تالیف می شود و از صاحب نظران برجسته مطالعات سازمان و استراتژی است. امسال کتاب جدید او با نام تعادل سازی دوباره جامعه «Rebalancing Society» در کنار 170 مقاله و 17 کتاب سابق وی، منتشر شده است.

اگر می خواهید تفاوت بین شبکهو اجتماع را بدانید، از دوستان فیسبوکی خود بخواهید تا به شما در رنگ کردن خانه کمک کنند. شبکه های مجازی ما را به افراد متصل می کنند و به روش های مختلف و به طور شگفت انگیزی در حال افزایش اند. اما این مساله می تواند به روابط عمیق اجتماعی ما آسیب برساند. وقتی که با دوستان خود از طریق فیسبوک یا اینستاگرام خبردار می شویم، احتمال این که با آنها تماس بگیریم و یا ملاقاتشان کنیم، کم می شود. در کل این نوع شبکه های مجازی صرفا ما را به همدیگر وصل می کنند، اما اجتماع واقعی مراقب ماست و به ما اهمیت می دهد.

مارشال مک لوهان (Marshall McLuhan) در مورد اصطلاح مشهور «دهکده جهانی» که بر پایه فناوری های اطلاعات ایجاد گردید، مطالبی نوشته است. اما منظور از آن چه نوع دهکده ای است؟ در دهکده سنتی شما با همسایه خود در بازار محلی گپ می زنید و چهره به چهره در قلب اجتماع رو در رو می شوید. وقتی که انبار غله همسایه می سوزد، همه افراد برای بازسازی آن متحد می شوند. آیا در دهکده جهانی نیز این همدردی و کمک به همان شکل دهکده سنتی است؟ مانند روابط عاطفی نافرجام در اینترنت، این نوع ارتباطات هم دور از دسترس مانده و غیر قابل لمس است.

یک یا دو قرن پیش، واژه اجتماع «گروهی از افراد خاص» را در ذهن تداعی می کرد که از منطقه خاصی از زمین بودند، افراد یکدیگر را می شناختند و عادت ها، تاریخچه و خاطره های خود را به اشتراک می گذاشتند و به عنوان عضوی از گروه برای اقدامی ترغیب می شدند. در مقابل، این واژه مدرن تر شده و به معنای واقعی شبکه هایی را توصیف می کند که به صورت جامعه کسب و کار شناخته می شوند و افراد منافع مشترکی دارند اما در ارزش ها و تاریخ و خاطره ها اشتراک ندارند.

آیا این موضوع برای مدیریت در عصر دیجیتال اهمیت دارد، حتی اگر برای حل مشکلات دنیای ما باشد؟ یقینا جواب مثبت است. سال 2012 در ستون نیویورک تایمز (New York Times) توماس فریدمن (Thomas Friedman) پاسخ سوال خود از دوست مصری خود در مورد جنبش مربوط به اعتراضات این کشور را این گونه نوشت: فیسبوک واقعا به ارتباطات افراد کمک کرده، اما در همکاری آنها هیچ نقشی نداشته است. فریدمن در ادامه توضیح داده که «در بدترین حالت (شبکه های اجتماعی)، می توانند جایگزین اضافی اقدام واقعی باشند.» این همان دلیلی است که وقتی در جنبش های بزرگی مثل میدان تحریر قاهره و یا در وال استریت آگاهی در مورد نیاز به تغییر در جامعه افزایش می یابد، در مقیاس اقدامات کوچک اجتماعی که معمولا توسط گروه های کوچکی شکل می گیرد، تغییرات بیشتری به همراه دارند. در سطوح سازمانی که من نیز اغلب در مورد آن مطالب نوشته ام، کارکرد موثر شرکت ها به عنوان اجتماعی از انسان ها، صرفا جمع کردن نیروی انسانی دور هم نیست. البته، همه سازمان ها باید شبکه های خود را تقویت کنند، تا ارتباطات میان گروه ها و اتصال با دنیای بیرونی تقویت شود. و این خصوصیت به ویژه برای مدیران آنها کاربرد دارد: شبکه سازی و ارتباطات به منظور تصمیم گیری مدیران برای حفظ سازمان ها که از وظایف اصلی آنها محسوب می شود. اما مهم تر از آن نیاز به همکاری است و این ویژگی نیز نیازمند وجود حس قوی از اجتماع بودن در سازمان است. این روزها، در مورد رهبری ایراد های زیادی می گیریم. اما مهم تر از آن بحث اجتماع است و حس کنار هم بودن. مدیران عالی فضا و حس اجتماع را در سازمان ایجاد، تقویت و حمایت می کنند و این نیازمند مدیریت عملی است. در نتیجه مدیران نسبت به وظایف رهبری خود فراتر عمل می کنند تا بتوانند ماهیت جمعی اثربخشی سازمان را درک کنند. به ویژه برای عملکرد در دنیای امروزه، رسانه های دیجیتال ضرورت خاصی پیدا کرده اند، اما قلب سازمان ها ریشه در روابط مبتنی بر همکاری فردی است؛ هر چند که با فناوری های ارتباطی جدید با هم شبکه ایجاد کرده اند. بنابراین، در هر منطقه و سازمانی، به گستره جوامع مختلف، آگاهی از شبکه سازی فردی که در آن افراد با هم دیگر ارتباط ایجاد می کنند ولی برای همکاری چالش دارند، آگاهی اهمیت پیدا می کند.

رسانه های ارتباطی جدید، که برای تقویت ارتباطات معجزه آسا عمل می کنند، اگر به درستی مدیریت نشوند، می توانند بر همکاری تاثیر منفی بگذارند. و در کل، دستگاه های الکترونیکی با یک صفحه کیبرد، زمینه ارتباط ما را فراهم می کنند.

این مطلب در هفتمین نشست جهانی دراکر (Global Drucker Forum) که در 5 و 6 نوامبر امسال در وین برگزار شد، ارائه شده که موضوع آن ادعای انسان دوستی ما- مدیریت در عصر دیجیتال بود.

منبع: Harvard Business Review

آزمون: تست شخصیت مایرز-بریگز (MBTI)

شاخص نوع مایرز-بریگز (Myers-Briggs Type Indicator) که عموما و به اختصار (MBTI) شناخته می شود، یکی از مطرح ترین آزمون ها در زمینه شناسایی تیپ شخصیتی است.این آزمون شامل ۶۰ سوال دو گزینه ای است. جهت انجام آزمون در هر سوال عبارتی که به تمایلات و ویژگی های شما نزدیک تر است را انتخاب نمایید. این آزمون فرصتی جهت تفکر و شناخت از توانمندی هایمان را در اختیار قرار می دهد.

لینک آزمونhttp://talentyab.com/assessment/mbti.php

کتاب اعتیاد مثبت یا Positive Addiction نوشته‌‌یویلیام گلاسر است. در ایران معمولاً ویلیام گلاسر را به خاطر #نظریه‌ انتخاب می‌شناسند.

به همین دلیل برای اکثر مردم هم، کتاب نظریه انتخاب او بیشتر و بهتر از سایر کتابهایش شناخته شده است. اما ویلیام گلاسر کتاب زیبا، کم‌حجم و جذاب دیگری به نام اعتیاد مثبت هم دارد که خواندن آن خالی از لطف نیست.

در آغاز این کتاب، ویلیام گلاسر به بحث اعتیاد و پیش‌زمینه‌ی ذهنی منفی ما از اعتیاد می‌پردازد و توضیح می‌دهد که مفهوم اعتیاد برای اکثر ما، بار معنایی منفی دارد. به همین دلیل، در قسمت عمده‌ی نوشته‌ها، تحقیقات، افکار و بحث‌های موجود هم، به جنبه‌های منفی اعتیاد پرداخته‌ شده است.

ویلیام گلاسر، در کتاب اعتیاد مثبت هم، مانند سایر نوشته‌های خود (کتاب نظریه انتخاب و کتاب واقعیت درمانی) به تعریف مجدد مفهوم رنج و غمگین بودن می‌پردازد:

طبیعتاً این سوال پیش می‌آید که اگر بحث، بحث انتخاب است، در چنین شرایطی معمولاً چه گزینه‌ای پیش روی ماست؟ بر اساس نگاه ویلیام گلاسر، انسان‌های ضعیف در چنین شرایطی، سه گزینه پیش روی خود می‌بینند: تسلیم شدن، افسردگی و اعتیاد منفی.

گلاسر در این شرایط، گزینه‌ی چهارم یعنی اعتیاد مثبت را مطرح می‌کند. اما مناسب است که قبل از بحث در مورد اعتیاد مثبت، هر یک از سه گزینه‌ی فوق را به صورت خلاصه با هم مرور کنیم:

تسلیم شدن به معنای اینکه خود را به دست شرایط بسپاریم و بگوییم: به هر حال این اتفاق‌ها افتاده و این وضعیت امروز زندگی من است و با توجه به اینکه اوضاع نامناسب را نمی‌توان تغییر داد، بهتر است این وضعیت را بپذیرم. واقعیت این است که تسلیم شرایط شدن، درد و رنج و احساس ناراحتی ما از وضعیت موجود را تا حدی کاهش می‌دهد و شاید به همین دلیل است که اکثر انسانها، ترجیح می‌دهند این گزینه را انتخاب کنند. به هر حال اگر شما از وضعیت شغلی خود ناراضی باشید و بگویید که «همین است که هست و خیلی‌های دیگر هم مانند من هستند که از شرایط خود ناراضی هستند…». همین نوع تفکر، می‌تواند کمی به شما آرامش دهد. اگر چه منجر به بهبود وضعیت نمی‌شود.

افسردگی، گزینه‌ی دیگری است که اکثر انسانها در مواجهه با احساسات منفی به سراغ آن می‌روند. البته حتماً دقت دارید که درادبیات گلاسر، افسردگی یک وضعیت روحی نیست بلکه یک رفتار است که انتخاب می‌شود و می‌تواند به وسیله‌ی جلب محبت دیگران، هم توجیه رفتارهای ما را ساده‌تر کند و هم از تنش‌های ذهنی ما بکاهد.

اعتیاد منفی گزینه‌ی سوم است. اعتیاد به مواد مخدر، الکل و مراجعه دائمی به سایت‌های پو.رن، روشی بسیار قدرتمند و اثربخش اما کوتاه‌مدت، برای فرار از مشکلات و تحمل بهتر درد و رنج است. مشکل انتخاب این روش از آنجا ناشی می‌شود که پس از اینکه درد و رنج و منشاء مشکل از بین رفت، شما همچنان باید با اعتیادی دست و پنجه نرم کنید که سالها همراه شما باقی خواهد ماند.

گلاسر در مقابل گزینه قدرتمند سوم، راهکار دیگری را مطرح می‌کند که آن را اعتیاد مثبت می‌نامد. او معتقد است عادتهای منفی به خودی خود حذف نمی‌شوند و تلاش برای حذف آنها نیز چندان اثربخش نخواهد بود مگر آنکه، عادتهای رفتاری مثبت (اعتیاد مثبت) جایگزین آنها شود.

اگر تصمیم دارید نسبت به یک رفتار مثبت، معتاد شوید و به آن عادت کنید، آن رفتار باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:

باید ذات آن از رقابت و فضای رقابتی دور باشد. اینکه بگویید من هر روز تلاش می‌کنم بیشتر از خواهرم یا همکارم کتاب بخوانم یا یک ساعت بیشتر از همکارم کار کنم یا اینکه برای آشپزی وقت می‌گذارم تا بهترین غذاها را در فامیل درست کنم، یک فعالیت رقابتی است و خودش می‌تواند درد و رنج‌های جدیدی را به زندگی شما اضافه کند. اینکه بگویید هر شب چند صفحه کتاب می‌خوانم یا هر شب چند قطعه موسیقی گوش می‌دهم و سپس می‌خوابم و یا اینکه صبح ها که بیدار می‌شوم به دوستان نزدیکم پیامک احوال پرسی ارسال می‌کنم می‌تواند غیر رقابتی باشد. البته غیر رقابتی بودن کافی نیست و باید سایر شرط‌های زیر نیز در مورد «اعتیاد» شما برقرار باشد.

باید بتوانید حداقل روزی یک ساعت برای آن وقت بگذارید. اساساً کمتر از این زمان را به سختی می‌توان یک رفتار «اعتیاد آور» دانست. نمی‌توانید بگویید که من خودم را به فعالیت فیزیکی و ورزش و پیاده‌روی و مطالعه و گوش دادن موسیقی و انجام کار خانه و آشپزی و … معتاد می‌کنم اما فقط می‌خواهم روزی ۱۵ دقیقه برای اینها وقت بگذارم. این نوع رفتارها ممکن است رفتارهای مثبتی باشند، اما تا زمانی که یک سهم جدی در زندگی شما به خود اختصاص ندهند، «اعتیاد مثبت» تلقی نخواهند شد.

نباید فشار خیلی سنگین به شما وارد کند! چه فکری چه فیزیکی و چه احساسی. اساساً اگر دقت کرده باشید ویژگی رفتارهای اعتیادآور این است که خیلی ساده هستند. تا به حال شنیده‌اید کسی به جابجایی روزانه ۲ تن بار، معتاد شود؟! یا به خواندن روزانه ۱۰ مقاله؟! ما به الکل و مواد مخدر و س.ک.س و پیامک و ف.ی.س بوک و … معتاد می‌شویم به دلیل اینکه انرژی زیادی از ما نمی‌گیرند. بنابراین در انتخاب فعالیت‌ها و تعیین مسیر برای «اعتیاد مثبت» به این مسئله هم توجه کنید. موسیقی گوش دادن شاید نمونه‌ای از فعالیت‌های مثبتی باشد که فشار ذهنی و فیزیکی و احساسی زیادی به ما وارد نمی‌کنند.

باید تا حد امکان بتوانید تنهایی آن را انجام دهید. کافی است برنامه «اعتیاد» خود را روی «مطالعه‌ی گروهی» متمرکز کنید. بدیهی است که دیر یا زود در این برنامه شکست خواهید خورد. چون این نوع فعالیت‌ها معمولاً خیلی زود به دلیل اینکه برخی از افراد و دوستان و اعضای گروه، به هر دلیل حضور منظم و مفید خود را کمرنگ می‌کنند، عملاً در زندگی انسانها رنگ می‌بازد. پیاده‌روی – اگر حوصله‌ی تنها رفتن را داشته باشید – می‌تواند یک مثال مثبت در این حوزه تلقی شود. نگهداری از یک باغچه کوچک نیز از همین نوع است و یا نگهداری از حیوانات خانگی.

باید احساس کنید که این فعالیت، به نحوی برای شما ارزشمند است. ارزش صرفاً به کسب درآمد محدود نیست. همین که شما را شاد کند یا به شما انرژی دهد یا دوستان تازه‌ای برای شما ایجاد کند یا … می‌تواند یک رفتار ارزشمند تلقی شود.

باید احساس کنید با تکرار آن رفتار، توانمندی شما در آن رفتار بهتر می‌شود (قرار نیست در این حوزه یک کار سنگین آماری و دانشگاهی انجام دهید. همین که حس کنید این رفتار به تدریج بهبود یافته و تسلط شما به آن افزایش می‌یابد کافی است).

باید رفتاری باشد که نسبت به آن حس بد نداشته باشید و باعث نشود که از خودتان و رفتارتان انتقاد کنید. اساساً انسانها نسبت به رفتاری معتاد می‌شوند که هنگام انجام آن رفتار حس بدی نسبت به خودشان نداشته باشند.

فایل pdf خلاصه کتاب (به زبان انگلیسی)

فایل pdf مقاله‌ای قدیمی اما ساده و روان از ویلیام گلاسر درباره اعتیاد مثبت (انگلیسی)

آیا آبراهام مازلو درباره انگیزش درست می‌گفت؟

مازلو، نیازهای انسان را به طبقات مختلف تقسیم می‌کند (در یک مدل پنچ طبقه و در مدل دیگری هفت طبقه ارائه شده است) و معتقد است که تا نیازهای لایه‌های پایین‌تر ارضاء نشوند، انسان به نیازهای لایه بالاتر فکر نمی‌کند. به عنوان مثال، کسی که هنوز شکم گرسنه دارد، به موضوعی مانند «پذیرش اجتماعی» یا «عزت نفس» فکر نخواهد کرد. یا کسی که هنوز شغل و امنیت شغلی ندارد، نمی‌تواند به «خلاقیت و خودشکوفایی» فکر کند.

او سلسله مراتب را به ترتیب شامل نیازهای زیستی، نیازهای امنیتی، نیازهای اجتماعی، نیاز به احترام و در نهایت، نیاز به خودشکوفایی می‌داند.

مازلو در نوشته‌های خود اشاره کرده است که این شکل طبقه‌بندی عمومیت مطلق ندارد. اما موارد زیادی را می‌توان یافت که این نوع تقدم و تاخر در نیازها، مصداق دارد.

اما واقعیت این است که امروزه، شواهد جدی برای تایید ترتیب ارائه شده در این طبقه بندی وجود ندارد یا حتی اگر بخواهیم کمی جدی‌تر بگوییم اساساً وجود این نوع از طبقه بندی (مستقل از ترتیب آنها) چندان قابل دفاع نیست.

استیو دنینگ در مقاله زیبای خود در فوربس می‌نویسد: نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، ساده، منظم، قابل درک شهودی، جذاب و به نوعی ایجاد کننده‌ی نظم در آشوب است. تنها یک مشکل وجود دارد و آن اینکه این نظریه به شدت نادرست است!

کسی که برای کشورش به جنگ می‌رود و شهید می‌شود، آیا نیازهای اولیه خود را تامین کرده بوده و اکنون در بالاترین نقطه هرم، در حال ارضاء نیاز خودشکوفایی است؟

آیا دقت کرده‌اید که بسیاری از انسانها، حضور در شبکه های اجتماعی را از نیازهای اولیه خود می‌دانند‌؟ آیا تا به حال کسانی را ندیده‌اید که بازدید از فیس بوک و ارسال پیام توییتر و جستجوی پروفایل گوگل پلاس را بر شام و ناهار و خواب و خوراک خود ترجیح دهند؟

دکتر پاملا روتلج در نشریه Psychology Today با تاکید بر رفتارهایی که امروزه از انسانها در مواجهه با شبکه های اجتماعی دیده می‌شود اشاره می‌کند. شاید فکر کنیم که توجه به نیازهای اجتماعی،‌ حاصل توسعه تکنولوژی‌های ارتباطی طی سالهای اخیر است. اما به نظر می‌رسد واقعیت فراتر از اینهاست. نیازهای اجتماعی و ارتباط با دیگران، صرفاً در دهه‌ی اخیر پررنگ نشده‌اند.

«ارتباط اجتماعی» از گذشته نیز وجود داشته است. انسانها قطعاً تنهایی بر ماموت‌ها و حیوانها و غول‌های بزرگ قدیمی پیروز نشده‌اند. انسانها قلعه‌های بزرگ و بناهای عظیم و امنیت شهرهای خود را به تنهایی انجام نداده‌اند. واقعیت این است که Connection و ارتباط، پیش نیازی است که بی توجهی به آن، حتی تامین نیازهای فیزیولوژیک و امنیتی را نیز تهدید می‌کند.

باید بپذیریم که تدوین سلسله نیازها توسط مزلو، ضمن اینکه کار ارزشمندی بود و توانست در آشفته بازار مدیریت و کسب و کار، فضایی برای فکر کردن به اولویت‌ها ایجاد کند، اما از واقعیت زندگی انسانی بسیار دور است. مغز ما پیچیده تر از آن است که این اولویت‌ها را با چنین جدیتی در نظر بگیرد. نیازهای انسانی، مانند بسیاری از چیزهای دیگری که در طبیعت وجود دارند، متغیر، پویا و در یک تعادل پیچیده‌ی دینامیکی با یکدیگر هستند و در نظر گرفتن یک سلسله مراتب برای آنها، می‌تواند به شدت گمراه کننده باشد.

شاید اگر به جای «سلسله مراتب نیازها» از واژه‌ی «طبقه بندی نیازها» استفاده کرده و به جای آن هرم معروف، ستون‌هایی را در کنار یکدیگر ترسیم کنیم که سقف یک زندگی انسانی را پایدار نگاه می‌دارند،‌ کمی به واقعیت انسانی اطراف خود نزدیک‌تر بشویم…

در آینده در مورد نیازهای انسانی و نحوه ارضاء‌ آنها در محیط خانه و خانواده و کسب و کار و جامعه، بیشتر حرف خواهیم زد. همچنین مطالعه‌ی «ویلیام گلاسر و نظریه انتخاب» می‌تواند برای ساختن تصویر بهتری از نیازهای انسانی مفید باشد.

بیایین فرض کنیم شما یک ماه است که از یک نرم افزار CRM برای کسب و کار خود استفاده می کنید.
خوب در این یک ماه چه تفاوتی با یک ماه گذشته خود کرده اید؟
آیا واقعا نگرش CRM در کسب و کار شما اتفاقی را باعث خواهد شد؟

داده ها مشتریان در یک پایگاه داده ای مرکزی
احتمالا در ماه گذشته داده های مشتریان شما در سررسیدها، برگه ها کاغذ، و اکسل های شخصی پخش بوده است با داشتن CRM همه داده های مشتریان شما در یک پایگاه داده ای مرکزی تجمیع می شود

پیگیری ها منظم تر و سریع تر
در ماه گذشته درصدی از پیگیری های مشتری به واسطه فراموشی کارمندان فروش به صورت دقیق و منظم انجام نمی شدو شما کنترل مناسبی روی آن نداشتید، اکنون شما با CRM می توانید مطمئن شوید که پیگیری کارهای مشتریان منظم تر و سریع تر از قبل اتفاق می افتد و شما می توانید کیفیت پیگیری ها را کنترل کنید

سنجش اثربخشی تبلیغات
قبلا احتمالا سنجش اثربخشی تبلیغات خیلی حسی در شرکت شما انجام می شد، اگر چند بار اسم یک منبع تبلیغات را از همکاران فروش خود می شندید، احساس شما این بود که آن منبع بهتر است، اما اکنون با نرم افزار CRM شما می توانید دقیقا اثربخشی تبلیغات را سنجیده و بهترین ها را برای برنامه های آتی خود انتخاب کنید

فعالیت های کارمندان فروش
بدون CRM قبل از این یک ماه شما کنترل درستی روی فعالیت های کارمندان فروش خود نداشتید، اکنون با CRM می توانید از فعالیت های آن ها به جزء آگاه شده و نقاط ضعف آن ها را برطرف کنید و نقاط قوت شان را قوی تر
مثلا اکنون می دانید که میزان مشتری به زنگ خور هر کارمند فروش تان چقدر است، چقدر تماس خروجی داشته اند، چقدر پیش فاکتور و چقدر فاکتور

سنجش میزان رضایت مشتریان
احتمالا در ماه گذشته به این موضوع خیلی فکر نکرده اید و یا به صورت گاه و بی گاه کارهای دستی در موردش انجام داده اید، اکنون با CRM دقیقا هر ماه می توانید میزان رضایت مشتریان خود را سنجیده و آن را با گذشته مقایسه کنید

بالفعل کردن سرنخ های خفته
قطعا در ماه گذشته این فرایند بدون CRM و با سیستم دستی قابل اجرا نبود، اکنون با CRM شما لیست سرنخ های که نزدیک به خرید می باشند را می توانید استخراج کنید و با یک پیگیری مجدد درصدی از آنها را به مشتریان خود تبدیل کنید

بدون حضور شما هم بخش فروش به خوبی کار می کند
قبلا حضور یا عدم حضور شما در شرکت تاثیر معنی داری روی فروش داشت، اکنون در عدم حضور فیزیکی شما هم بخش فروش به خوبی زمان حضور شما کار می کند، با یک CRM آنلاین در هر جای دنیا شما می توانید تیم فروش خود را کنترل کنید

صدور پیش فاکتور و فاکتور در کمتر از نیم دقیقه
خریداران همیشه عجول هستند و فروشندگانی موفق خواهند بود که سریع تر در دید خریدار قرار گیرند، در ماهی که گذشت صدور و ارسال یک پیش فاکتور یک فرایند نیم ساعته بود اکنون با نرم افزار CRM شما در کمتر از یک دقیقه پیش فاکتور را به مشتری ارسال می کنید

تصاویری که برای شما معجزه می کند
تا قبل از این ماه شما تصویر مشخصی از کسب و کار خود نداشتیدو احتمالا حداکثر چیزی که داشتید یک نمودار فروش بود، اکنون با CRM شما تصاویر و نمودارهای فوق العاده ای از وجه های مختلف شرکت خود یعنی مشتری، محصول، کارمندان فروش و منابع تبلیغاتی دارید، این تصاویر در تصمیم گیری های آتی شما برای شما معجزه خواهد کرد

شما چه فکر می کنید؟ اگر در این ماه از CRM استفاده کنید، چه تغییر اساسی نسبت به ماه قبل برای شما ایجاد می شود؟

بخش بزرگی از فروش حدود یعنی 84 درصد در آمریکا به واسطه تبلیغات نفر به نفر اتفاق می افتد. وقتی که فروش کالایی به شدت افزایش می یابد قسمت زیادی از این افزایش فروش مربوط به توصیه مشتریان کنونی به مشتریان آینده است

 داستان خیلی خیلی ساده است اگر فردی كالای شما را بخرد و از آن راضی باشد او آن را به همكاران، هم دوره ای ها، همكلاسی ها و خلاصه دوستان و آشنایان خود توصیه خواهد كرد و اگر از آن كالا راضی نباشد احتمالاً دیگران را از خرید كالای شما منصرف خواهد كرد.

 اگر می خواهید فروش خود را متحول کنید، باید محصولی داشته باشید که مشتریانی را برای شما ایجاد کند كه در هر موقعیت مانند فروشندگان شما عمل كنند.

 همه فروشندگان برتر به نقطه ای رسیدند كه هیچگاه آن را پیش بینی نمی كردند. چون مشتریان بیش از انتظار آنها برایشان فروخته اند. وقتی كه در زندگی شخصی و حرفه ای خود ثابت قدم هستید و به شعارهای خود پایبند هستید، آنگاه همانند قطعات یك پازل همه چیز كنار هم چیده می شود تا فروش شما افزایش یابد و به در آمدی دست پیدا خواهید كرد كه هیچگاه منتظر آن نبوده اید.

 برای اینکه مشتریان شما بخش از واحد فروش کسب و کارتان شوند چه باید کرد؟

 از کیفیت کالای خود مطمئن شوید!

آیا محصولات یا خدمات شما به نسبت قیمت شان از کیفیت مناسب برخوردار می باشند؟ آیا اگر خود شما این کالا یا خدمت را از دیگر خرید کرده بودید به دوستان دیگر خود خریدآن را توصیه می کردید؟ پس اولین قدم اطمینان از کیفیت می باشد.

 اصل پارتو را اجرا کنید!

20 درصد مشتریان خوب خود را انتخاب نموده و روی آن بررسی کنید، از آنها بخواهید که اگر از کالا و خدمات شما راضی هستند آن را به دوستان خود پیشنهاد کنند. به آنها بگویید که هر چقدر تعداد زیادی از این کالا فروخته شود کیفیت آن بهتر خواهد شد.

 چند ایده هیجان انگیز در فرایند فروش یا محصول خود داشته باشید

مردم دوست دارند در مورد ایده های خلاقانه با دوستان خود صحبت کنند، پس سعی کنید در فرایند فروش یا محصول خود از چند ایده هیجان انگیز استفاده کنید

 هر کس حدود 300 نفر را می شناسد!

اول، با هر مشتری طوری رفتار كنید گویی او قرار است برای شما همانند یك مبلغ تبلیغ كند. به خاطر داشته باشید هر كس در حدود 300 نفر دیگر را می شناسد. پس او یك مشتری با ارزش است.

قبل و بعد از دانیل گلمن نیز افراد زیادی در مورد هوش مطالعه کرده‌ و کتب متعدد نوشته‌اند. از آلفرد بینه و هوارد گاردنر تا ریموند کتل و اشترنبرگ و فویرشتاین. حتی بخش قابل توجهی از مفاهیمی که او در مورد هوش هیجانی (یا هوش عاطفی) می‌گوید،‌ قبلاً در نوشته‌های پیتر سالووی مورد اشاره قرار گرفته است.

اما کمتر کسی مانند او را می‌توان یافت که دامنه‌ی به کارگیری واژه‌ی هوش و شناخت آن توسط عموم جامعه را تا این حد رشد داده باشد. دانیل گلمن، دکترای روانشناسی خود را از دانشگاه هاروارد دریافت کرده و سالهاست برای نشریه‌های مختلف نظیر Harvard Business Review مطلب می‌نویسد.

دانیل گلمن، برای بیان نظریه‌ها و دیدگا‌ه‌های مختلف، از ساده‌ترین عبارات استفاده می‌کند. به عنوان مثال در برخی از نوشته‌های خود، تعریف هوش هیجانی( هوش عاطفی) را با این جمله از ارسطو آغاز می‌کند:

از وی کتابهای متعددی به فارسی ترجمه شده که هوش عاطفی (هوش هیجانی)،کاربرد هوش هیجانی در محیط کار،هوش اجتماعی،زندگی در باتلاق فریب(ترجمه کمی نارسا است) از جمله‌ی آنهاست.

اجازه بدهید برخی از جملات دیگر دنیل گلمن را هم با هم بخوانیم:

در اینجا فهرستی از کتاب‌های منتشر شده از دنیل گلمن و معرفی کوتاهی از هر یک از این کتاب‌ها را خدمت شما ارائه می‌کنیم. مرور این کتابها و مفاهیم مطرح شده در آنها، می‌تواند تصویر بهتری از مدل ذهنی دانیل گلمن در اختیار ما قرار دهد:

Focus

کتاب Focus یا تمرکز در سال ۲۰۱۳ منتشر شد و در آن، دانیل گلمن، تعبیر جالبی را در مورد تمرکز به کار برد: تمرکز یکی از منابع ارزشمند قدرت و رشد است که بسیار کمیاب است و به سختی در میان انسانها مشاهده می‌شود. کتاب تمرکز، یک کتاب بسیار دقیق علمی است. دنیل گلمن در این کتاب توضیح می‌دهد که تمرکز، دارایی ارزشمندی است که کمتر از میزان اهمیت واقعی آن مورد توجه قرار گرفته است. بحث اصلی دانیل گلمن در این کتاب را می‌توان در یک جمله خلاصه کرد: در دنیایی که تغییرات هر روز روی می‌دهند و تنوع خواسته‌ها ‌و آرزوها و انگیزه‌ها و فرصت‌ها، هر روز رو به رشد است، تمرکز می‌تواند رمز موفقیت و بقا باشد.

دنیل گلمن در این کتاب، تمرکز را به سه بخش تمرکز بر خود، تمرکز بر دیگران و تمرکز بر جهان بیرون تقسیم می‌کند.

جالب اینجاست که دانیل گلمن به همراه پیتر سنگه(از بزرگان حوزه تفکر سیستمی و سازمان یادگیرنده) در سال ۲۰۱۴ کتاب تکمیلی دیگری را به نامTriple Focusیا تمرکز سه گانه منتشر کردند و توضیح دادند که با استفاده از مفهوم تمرکز و پرورش این مهارت، می‌توان اثربخشی یادگیری را بالا برد. یادگیری در این کتاب، مشابه مدل دانیل گلمن در کتاب Focus، به سه بخش یادگیری و درک خویشتن، درک دیگران و درک جهان بزرگتری که در آن قرار داریم تقسیم می‌شود.

Social Intelligence

دانیل گلمن کتاب هوش اجتماعی را در سال ۲۰۰۷ منتشر کرد. اگر به بازار رمان‌ها و فیلم‌ها دقت کرده باشید، معمولاً وقتی فیلم‌ و یا داستانی، با اقبال عمومی مواجه می‌شود، قسمت دوم آن هم به سرعت عرضه می‌شود و موارد کمتری را می‌توان یافت که قسمت دوم، به اندازه‌ی قسمت اول جذاب و ارزشمند باشد.

زمانی که کتاب هوش اجتماعی منتشر شد، در نگاه اول، این کتاب را به عنوان پروژه‌ی دوم پس از کتاب بسیار موفق هوش هیجانی، در نظر گرفتند. اما مروری بر این کتاب نشان داد که اگر چه محوریت حرف‌های دانیل گلمن تغییر نکرده است، اما او در این کتاب پیام مهم دیگری دارد:

مغز ما انسانها برای بودن در کنار سایر انسانها و ارتباط با آنها طراحی شده است. رابطه‌ای که ما با دیگران داریم و برخوردی که دیگران با ما دارند، بسیار بیش از آنچه در نگاه نخست به نظر می‌رسد، بر روی مغز ما تاثیر می‌گذارد. احساسات هم مانند ویروس سرماخوردگی می‌توانند بین ما منتقل شوند. اثر یک رابطه‌ی مسموم بر فیزیولوژی بدن، از لحاظ مخرب بودن، تفاوت چندانی با غذای مسموم ندارد.

دانیل گلمن، با بررسی مطالعات و تحقیقات انجام شده، می‌کوشد توضیح دهد که انسانها به سمت همدلی، همکاری و تعامل و همینطور خیرخواهی برای دیگران، کششی ذاتی دارند. اما پرورش این روحیه در خانواده و جامعه، نیازمند دقت و توجه و برنامه ریزی مناسب و دقیق است.

Emotional Intelligence and Why it can matter more than IQ

این کتاب در سال ۲۰۰۵ منتشر شد و همانگونه که از نام آن مشخص است، دانیل گلمن در این کتاب می‌کوشد شاخص هوش ریاضی یا IQ را که در آن زمان به عنوان یکی از معیارهای شایستگی و توانمندی انسانها مورد توجه قرار می‌گرفت، به عنوان مهم‌ترین شاخص، زیر سوال ببرد.

در این کتاب دانیل گلمن از دو استعاره کلیدی استفاده می‌کند: ذهن منطقی و ذهن احساسی و با این نام گذاری و طبقه بندی، به مرور تحقیقات دانشگاهی در خصوص عملکرد انسانها در محیط کار و زندگی می‌پردازد و می‌کوشد نشان داد که ذهن احساسی، می‌تواند نقش مهم‌تری در موفقیت و شکست ما در زندگی داشته باشد.

از این فرد در بازار بورس بترسید!

آیا این جمله ها را شنیده اید ؟

مطمئن باش این سهم حرف نداره ، کلی پروژه داره ….

این سهم فوق العادست چون … و حتی …. تازه توی مجمعش … حداقل دو برابر میشه تا سال دیگه!

این سهم را بخر بذار کنار و مطمئن باش حرف نداره !

عالیه ، اصلا می خوام روی تک سهم فقط این سهم بخرم….

یا دیده اید که افرادی با اعتماد به نفس 100% از خود و پیش بینی خود صحبت کنند.

 اگر جمله های بالا را از کسی شنیدید احتمالا فرد دچار مشکلی و اشتباه رفتاری بزرگی است که هم خودش را روزی بدبخت خواهد کرد و هم بسیاری از اطرافیانش را! در ادامه بررسی کنیم این مشکل رفتاری چیست ، تا نه خودمان دچار آن شویم و نه از افرادی که این مشکل را دارند لطمه ببینیم.

این افراد دچار چه مشکلی هستند!؟

یکی از اشتباهاتی که افراد زیادی(سرمایه گذار و غیرسرمایه گذار) با آن روبرو می شوند ، فرااعتمادی (over confidence) یا اعتماد بیش از حد است.

فرا اعتمادی یا اعتماد بیش از حد به خود در بیان کلی می تواند به عنوان یک اعتقاد بی اساس در مورد توانایی های فرد خلاصه شود و این مفهوم نشان می دهد افراد هم در مورد توانایی های خود در پیش بینی و هم در مورد دقت اطلاعاتی که در اختیار آنها قرار می گیرد براوردی بیش از اندازه دارند و رویدادهای مدنظر خود را حتمی می دانند. به طور خلاصه می توان گفت که اغلب مردم خود را از آنچه واقعا هستند باهوش تر می پندارند و بر این باورند که اطلاعات بهتری نیز در اختیار دارند. به عنوان مثال وقتی خبر محرمانه ای را از یک مشاور مالی بشنوند و یا مطلبی را در اینترنت بخوانند بلافاصله آمادگی دارند تا بر اساس مزیت اطلاعاتی خود عمل کنند مثلاً در مورد یک سرمایه گذاری به سرعت تصمیم گیری می کنند.

وقتی خبر محرمانه ای را از یک مشاور مالی بشنوند و یا مطلبی را در اینترنت بخوانند بلافاصله آمادگی دارند تا بر اساس مزیت اطلاعاتی خود عمل کنند مثلاً در مورد یک سرمایه گذاری به سرعت تصمیم گیری می کنند.

فرااعتمادی به دو قسم تقسیم می شود: فرااعتمادی در پیش بینی و فرااعتمادی به اطمینان.

فرااعتمادی در پیش بینی ها همانطور که در نامش پیداست یعنی افراد به پیش بینی های خود بیش از حد اطمینان دارند به عنوان مثال سرمایه گذاران هنگام پیش بینی سود شرکت ها به پیش بینی خود بیش از اندازه اطمینان دارند که با انحراف بسیار اندکی رخ دهد و یا مثلا وقتی ارزش یک سهم را برآورد می کنند درصد انحراف بسیار پایینی را برای ارزش پیش بینی سهم خود مدنظر دارند و ریسک از دست دادن اصل سرمایه خود را هنگام سرمایه گذاری در آن سهم کمتر از واقع بیان می کنند.

اما افرادی که دچار سوگیری فرااعتمادی به اطمینان هستند در مورد قضاوت های خود خیلی مطمئن هستند. اصولاً افراد تمایل دارند که اعتماد زیادی به صحت و دقت قضاوت های خود داشته باشند. مثلاً برای تصمیم گیری سرمایه گذاری در یک شرکت خاص اغلب انتظار زیان را نادیده می گیرند و بعدا در صورتی که شرکت عملکرد ضعیفی داشته باشد احساس تعجب یا نارضایتی می کنند. این گونه افراد معمولا معاملات پرحجمی را انجام می دهند و صاحب پرتفوهایی می شوند که به اندازه کافی متنوع نیست.

در ادامه به چهار نوع رفتاری که با سوگیری فرااعتمادی می تواند به سرمایه گذار صدمه بزند اشاره می کنیم:

• سرمایه گذاری که بیش از حد مطمئن است توانایی های خود را در ارزیابی سهام یک شرکت به عنوان یک سوژه سرمایه گذاری بیش از حد تخمین می زند در نتیجه آنها اطلاعات منفی را که به طور طبیعی علامت هشدار دهنده ای مبنی بر اینکه خرید سهام نباید صورت گیرد و یا اگر خریداری شده باید بفروش برسد را نادیده می گیرند.
• سرمایه گذاران بیش از حد مطمئن در نتیجه این باور که آنها اطلاعات ویژه ای در اختیار دارند(که دیگران ندارند) معاملات پرحجمی را انجام می دهند. تجربه نشان می دهد که انجام معاملات زیاد در بلندمدت غالباً منجر به بازدهی ضعیف می گردد.
• سرماسه گذاران بیش از حد مطمئن عملکرد تاریخی عملکرد تاریخی سرمایه گذاری های خود را نمی دانند و یا به آن اهمیت نمی دهند لذا ممکن است ریسگ از دست دادن اصل سرمایه خود را کمتر از واقع برآورد کنند و در نتیجه معمولاً عملکرد ضعیف و غیرمنتظره پرتفوی در انتظار آنان است.
• سرمایه گذاران بیش از حد مطمئن، پرتفوهای غیرمتنوعی را در اختیار دارند از این رو بدون یک تغییر متناسب در ظرفیت ریسک پذیری، ریسک بیشتری را تحمل می کنند. این سرمایه گذاران حتی اغلب نمی دانند که آنها ریسکی بیشتر از آنچه که ظرفیت و تحمل آن را دارند تقبل کرده اند.

  یک مثال فرا اعتمادی در بازار بورس ایران

  اگر مثالی را بخواهیم در مورد فرااعتمادی در بازار بورس ایران ذکر کنیم می توان به شرکت نفت ایرانول(با نماد شرانل) اشاره نمود. در سال 1393 به خصوص نیمه دوم سال با کاهش قیمت جهانی نفت بسیاری از فعالان بازار معتقد بودند از آنجایی که کاهش قیمت نفت منجر به کاهش قیمت مواد اولیه شرکت و به تبع آن کاهش بهای تمام شده می شد سود 3000 ريالی برآوردی شرکت را حدوداً 4500 ريال و حتی بیشتر برآورد می کردند و بر تحقق این مقدار در پایان سال اطمینان داشتند. آن زمان که قیمت هر سهم نفت ایرانول 12000 ريال بود قیمت های 18000- 20000 ريال ارزش این سهم برآورد می شد که در پایان سال شرکت علی رغم اینکه شرکت حتی سود برآوردی خود را نتوانست محقق نماید به قیمت های برآورد شده توسط تحلیل گران نیز نرسید.(بیشترین قیمت 15500 ريال بود و تا 10000 ریال هم پایین آمد).

فرا اعتماد ها درست لحظه ای که فکرش را نمی کنند ضربه می خورند ( فیلم طنز)

در آخر هم برای انتقال بهتر حس فرا اعتمادی چون فیلمی در زمینه بازار بورس وجود نداشت فیلمی با این مضمون ولی در حوزه دیگر قرار دادیم تا ببینید . فرا اعتماد ها درست لحظه ای که فکرش را نمی کنند ضربه می خورند

Video Player

 

00:00

 

01:03

 

 

دانلود فیلم طنز فرا اعتمادی (1423 downloads)

یک روش ساده برای کمتر ضرر کردن و زودتر سود کردن

شرط بندی که این بار به نفع سرمایه گذاران است

همیشه دغدغه قمارباز های قدیم این بوده است که چگونه بتواند بدون ریسک، سود تضمین شده از کار خود ببرند . قماربازان قدیم بسیار به این فکر کرده اند و حاصل نتایجی بوده که در سرمایه گذاری این روز ها در بورس از آن استفاده می کنند. یکی از این روش های شرط بندی که جای خود را در تجارت و سرمایه گذاری بخصوص در بازار های سرمایه گذاری داخلی و خارجی نیز باز کرده است،روش مارتینگلاست. روش مارتینگل در شرط بندی هایی بکار می رود که فرد دو حالت برد یا باخت دارد و احتمال رخداد هر کدام از شرایط برد یا باخت نیز برابر است.( دقت کنید در بازار بورس شما با مقداری آموزش دیگر بیشتر از حالت 50-50 احتمال موفقیت دارد و شرایط بسیار بهتر است اما باز هم با همین شرایط روش مارتینگل در نهایت برنده است ) .

 یک مثال از نوع شرط بندی

در روش مارتینگل فرد در یک رشته شرط بندی حاضر می شود به طوریکه بعد از هر باخت میزان شرط بندی خود را دو برابر حالت قبل می کند تا جایی که بالاخره ببرد و از این بازی با سود خارج شود. مثال زیر نشان می دهد که این استراتژی چگونه کار می کند و سود آن چقدر خواهد بود:
فرض کنید که در یک شرطبندی با انداختن یک سکه شرکت می کنیم به طوریکه سکه می اندازیم و اگر شیر بیاید معادل میزان شرط بندی می بریم و اگر خط بیاید میزان شرط بندیمان را می بازیم. پس حالا مثلا این بازی را با B تومان شروع می کنیم. در مرحله اول یا شیر می آید و فرد می برد و پولش می شود 2B تومان یا می بازد. اگر فرد ببازد در مرحله بعدی میزان شرط بندیش را دوبرابر می کند یعنی 2B تومان وسط می گذارد. در این مرحله اگر ببرد آنگاه سود او در کل خواهد بود:
باخت از مرحله اول: B تومان
برد از مرحله دوم: 2B تومان
سود کل: B=2B-B تومان
حال اگر دوباره در این مرحله ببازد، برای مرحله بعدی میزان شرط بندی را دوبرابر می کند یعنی 4B تومان. اگر برنده شود آنگاه سود او در این مرحله برابر خواهد بود با:
باخت از مراحل اول و دوم: B+2B=3B تومان
برد از مرحله سوم: 4B تومان
سود کل: 4B-3B= B تومان

و این موضوع اگر N بار هم تا موفقیت شما رخ دهد در نهایت باز N ام شما مقدار B سود کرده اید ، البته اگر سرمایه تان تمام نشده باشد!

خود را در این شرایط قرار دهید

خرید پله‌ای یکی از روش‌هایی است که معامله‌گران حرفه‌ای به‌منظور بهینه کردن قیمت خرید در هنگام تشکیل پورتفوی خود از آن استفاده می‌کنند درواقع یکی از مهم‌ترین خصوصیاتی که یک معامله‌گر موفق را از یک معامله‌گر معمولی متمایز می‌کند توانایی خرید سهم در بهترین قیمت است .همه‌ی ما این انتظار را داریم که خرید سهم برای ما سودآور باشد،اما گاهی شرایط بازار به‌گونه‌ای پیش می‌رود که علی‌رغم اینکه احساس می‌کنیم سهم مناسبی را برای خرید انتخاب کرده‌ایم،برخلاف انتظارمان افت قیمت سهم خود را مشاهده می‌کنیم.

در این شرایط چه باید کرد؟ آیا باید سهمی را که به ارزندگی آن اعتقاد داریم فروخت؟ آیا اگر سهم خود را نگهداری کنیم می‌توان انتظار داشت که بعد از 10-15% افت،قیمت مجدداً به قیمت خرید ما بازگردد و تازه بتوانیم سهم خود را به قیمت خرید سربه‌سر بفروشیم؟

در این نوشته می‌خواهیم روشی را معرفی کنیم که در آن علاوه بر در نظر گرفتن حد ضرر بتوانیم حتی با افت قیمت سهم به زیر قیمت خرید اولیه نیز از معامله خود با سود خارج شویم:

روش مارتینگل چیست؟

مارتینگل روشی است که توسط یک آمریکایی ابداع شد و بعدازآن توسط معامله‌گران مختلفی با روش‌های گوناگون اجرا شد.طبق این روش شما سرمایه اولیه خود را به قسمت‌های نامساوی (از توان‌های عدد 2) تقسیم می‌کنید و خرید خود را در قیمت‌های مختلف بر مبنای این ضرایب انجام می‌دهید.

فرض کنید شما 1 عدد سهم را باقیمت 100 تومان خریداری می‌کنید و انتظار رشد آن را دارید.ولی برخلاف انتظار قیمت آن 5% افت کرده و به 95 تومان می‌رسد.بر اساس روش مارتینگل شما باید در این قیمت 2 عدد سهم جدید خریداری نمایید.با این کار میانگین قیمت کل خرید شما به 96.7 تومان کاهش می‌یابد و در صورت رشد قیمت به بالای 96.7 تومان کل خرید شما سودآور می‌شود،درحالی‌که قیمت هنوز به 100 تومان اولیه نرسیده است.

حال اگر قیمت سهم به‌جای رشد مجدداً 5% دیگر افت نماید و به 90.25 تومان برسد،طبق روش مارتینگل این بار شما باید 2 برابر خرید قبلی یعنی 4 سهم را در این قیمت خریداری کنید.با این کار میانگین قیمت تمام‌شده هر سهم شما به 93 تومان کاهش می‌یابد و درحالی‌که قیمت فعلی سهم در حال حاضر 10% نسبت به قیمت خرید اولیه شما کاهش داشته است،اگر فقط 3.5% رشد نماید کل خرید شما سودآور خواهد شد.

مزیت روش مارتینگل چیست ؟

مزیت روش مارتینگلاین است که هنگامی‌که قیمت سهم از قیمت خرید اولیه ما فاصله می‌گیرد و منفی می‌شود،می‌توان با اجرای آن قبل از رسیدن قیمت سهم به قیمت خرید اولیه وارد سود شد،نه اینکه صبر کرد تا قیمت به قیمت خرید اولیه برسد و ما تازه از زیان خارج شویم،چه‌بسا در بسیاری از موارد ممکن است که قیمت سهم پس از افت به‌راحتی به قیمت‌های قبلی برنگردد و ما مجبور شویم از معامله‌ای که می‌توانست برای ما سود ده باشد،نهایتاً با زیان خارج شویم.

اما این روش یک عیب کوچک هم دارد!

این روش توسط معامله‌گران بزرگی اجراشده است و هرکدام از آن‌ها با توجه به سیستم‌های معاملاتی خود و حد سود و حد ضررهای خود این روش را بومی‌سازی کرده‌اند.طبق این روش ما می‌توانیم دفعات متعددی این کار را انجام دهیم و هرچه قیمت افت نماید میانگین قیمت خرید خود را به آن نزدیک کنیم.امانکته بسیار مهمی که وجود دارد این است که سرمایه ما نامحدود نیست و نمی‌توانیم تا ابد بر روی خرید قبلی خود 2برابر خرید جدید انجام دهیم و با گذشتن چند مرحله از این کار،حجم خرید و سرمایه موردنیاز برای آن به‌شدت افزایش پیدا می‌کند.

حالا چگونه عیب کوچک روش مارتینگل را بر طرف کنیم

باید مراحل انجام این کار را به اعداد مشخصی محدود کرد تا بتوان از عهده انجام آن برآمد.توصیه می‌شود که مراحل خرید را به 3 مرحله کاهش داد،بدین‌صورت که سرمایه خود را به 4 قسمت نامساوی تقسیم کنیم:1،2،4 و 8.در این روش به این اعداد ضرایب مارتینگل گفته می‌شود که همان توان‌های عدد 2 هستند که در هر مرحله از خرید به‌کاربرده می‌شوند(یعنی کل سرمایه شما به 15 قسمت تقسیم‌شده و در هر مرحله از خرید یکی از این ضرایب استفاده می‌شود:مثلاً 15 میلیون به 1 میلیون،2میلیون،4میلیون و 8 میلیون تقسیم می‌شود).با این تقسیم‌بندی شما در صورت کاهش قیمت خرید اولیه‌تان،بازه‌ی حد ضرر خود را به 3 قسمت تقسیم می‌کنید و هر بار که قیمت به یکی از این 3 بخش می‌رسد،پله بعدی خرید خود را انجام می‌دهید.

درنتیجه هم حد ضرر را رعایت کرده‌اید و هم در صورت فعال نشدن آن و رشد قیمت سهم از هر قیمتی(چه خرید اول و چه خرید آخر) قیمت خرید شما بهینه‌شده است و با اولین رشد،کل خرید شما وارد سود می‌شود.

بهترین حالت استفاده از روش مارتینگل در سرمایه گذاری در بورس چیست ؟

این روش یک استراتژی منطقی برای بهینه کردن بهای تمام‌شده سهم در هنگام افت قیمت است و استفاده افراطی و نادرست از آن چیزی جز زیان را در پی نخواهد داشت.بهتر است از این روش برای سهامی که وضعیت بنیادی خوبی دارند و به دلایلی افت مقطعی را تجربه می‌کنند،استفاده شود.

یک مثال واقعی از روش مارتینگل در خرید و فروش در بازار بورس

در زیر هم یک مثال واقعی از خرید 3پله‌ای بر اساس روش مارتینگل در بورس ایران را باهم هم می‌بینیم.نمودار زیر مربوط به سهم بکام است که با شکسته شدن خط روند نزولی در اسیلاتور RSI تصمیم به خرید آن گرفته‌شده است.

اگر ما 15 میلیون تومان برای خرید این سهم در نظر گرفته باشیم در مرحله اول طبق روش مارتینگل 1 میلیون تومان از پول خود را در قیمت 128 تومان خرید می‌کنیم.(7800 سهم 128 تومانی)

با 5% افت قیمت سهم 2 میلیون تومان بعدی را هم خرید می‌کنیم(16200 سهم 123 تومانی)

با 10% افت قیمت سهم 4 میلیون تومان بعدی را خرید می‌کنیم(34200 سهم 117 تومانی)

و درنهایت با 15% افت قیمت 8 میلیون پایانی را خرید می‌کنیم(72700 سهم 110 تومانی)

با آخرین خرید میانگین کل خرید به 114.6 تومان کاهش می‌یابد.

درنتیجه به‌محض اینکه قیمت سهماز 114.6 تومان بیشتر شوداین خرید واردسودخواهد شد و اگر تاکنون نگهداری شده باشد (168 تومان) از کل این خرید در این مثال 6,990,000 تومان سود کسب‌شده است(معادل 46%).در صورتی اگر کل پول در ابتدا و در قیمت 128 تومان خرید شده بود و تاکنون نگهداری شده بود،4,680,000 تومان سود از این خرید کسب می‌شد(معادل 31%) و اگر هم بعد از افت قیمت به 128 تومان نمی رسید متحمل زیان می شدیم.

شاید در مقاله “فعلا بذارم باشه ! دلیل بسیاری از ضرر های ما در بازار بورس” در نگاه اول با این مقاله تداخل داشته باشد اما در واقعیت یک فرد نخبه سرمایه گذاری درگیر این اتفاق نمی شود توصیه می کنم حتما نکته های زیر را مطالعه کنید.

نکته بسیار مهم در مورد این روش

این روش زمانی بسیار کاربردی است که شما آموزش های تکنیکالی و بنیادی و روانشناسی لازم را دیده باشید و حال این موضوع و روش مارتینگل به موفقیت بیشتر شما کمک خواهد کرد . اساس تفکر این روش این است که شما به وضعیت بنیادی سهم خود اطمینان دارید . پس اگر تحلیلگر بنیادی خوبی نیستید توصیه می کنیم حتما تحلیلگر بنیادی خوبی شوید .

 نویسنده :

پیمان باغچه سرا

نوموفوبیا (Nomophobia)، اصطلاحی است که برای نخستین بار توسط محققان انگلیسی و از سال ۲۰۱۰ رواج پیدا کرده است و به عنوان مخفف عبارت No Mobile Phobia به کار می‌رود. نوموفوبیا نوعی از بیماری فوبیا است که فرد مبتلا به آن، در صورت دور بودن از گوشی موبایل، اضطراب و نگرانی شدید را تجربه می‌کند.

در بین روانشناسان، در مورد اینکه آیا واقعاً باید این اضطراب شدید را فوبیا دانست یا خیر، اختلاف نظر وجود دارد. اما به نظر می‌رسد که لااقل با تعریفی که در استاندارد DSM-IV در مورد فوبیا ارائه شده، اضطراب ناشی از دور بودن از موبایل را بتوان به عنوان نوعی از فوبیاهای خاص (Specific Phobia = SP) دانست کهترس‌ و اضطراب غیرطبیعی ناشی از قرار گرفتن در شرایط و موقعیت‌های خاصرا شامل می‌شود.

به هر حال، مستقل از اینکه روانشناسان چه طبقه‌بندی‌هایی انجام می‌دهند و چه نامی بر روی این وضعیت می‌گذارند، یک واقعیت وجود دارد و آن اینکه بسیاری از ما، هنگامی که از موبایل خود دور هستیم، نگرانی و اضطراب شدیدی را تجربه می‌کنیم و احساس خوبی نداریم.

بر اساس مطالعات انجام شده در آمریکا، ۶۵ درصد مردم موبایل خود را هنگام خواب نزدیک خود نگه می‌دارند. اگر چه در ایران آماری در این زمینه وجود ندارد، اما به نظر نمی‌رسد که تفاوت جدی در این زمینه وجود داشته باشد.

اگر چه میزان استرس دور بودن از موبایل یا جاگذاشتن موبایل در خانه، بسته به شرایط می‌تواند بسیار متنوع باشد،‌ اما بررسی‌ها نشان داده است که شدت آن می‌تواند با استرس ناشی از رفتن به مطب دندانپزشک یا حتی استرس ناشی از دغدغه‌های مرتبط با ازدواج برابری کند!

ظاهراً بر اساس مصاحبه‌ها و مطالعات انجام شده، اگر چه ریشه‌ی شکل گیری نوموفوبیا در افراد مختلف، کاملاً متفاوت است، اما می‌توان موارد زیر را به عنوان برخی از مهم‌ترین ریشه‌ها مد نظر قرار داد:

در توضیح کامل‌تر موارد فوق می‌توان گفت: برخی از انسانها، احساس می‌کنند که با نبودن موبایل، نمی‌توانند با دیگران صحبت کنند. اگر در خیابان بمانند، اگر گم شوند، اگر برنامه‌هایشان تغییر کند، نمی‌توانند آن را به نزدیکان و دوستان خود اطلاع دهند.

برخی دیگر، معتقدند که Connectedness و وصل بودن به جهان، یکی از نیازهای ماست و کسی که موبایلش در دستش نیست یا خاموش شده است، اتصال خود را با دنیا از دست داده است و در مدتی که موبایل، همراهش نیست در انزوا به سر می‌برد.

بعضی دیگر، موبایل را برای جستجو در اینترنت و دسترسی به سایت‌ها و کسب اطلاعات آب و هوا و چیزهایی از این دست می‌دانند. آنها با دوری از موبایل، احساس می‌کنند گنجینه اطلاعات خود را از دست داده‌اند.

برای برخی دیگر هم، موبایل وسیله‌ی چندکاره‌ای است که وظیفه‌ی ضبط صدا و ثبت تصاویر، تا نوشتن یادداشت و ماشین حساب و چراغ قوه و ده‌ها کارکرد دیگر را بر عهده دارد. نبودن موبایل برای این افراد، به معنای از دست دادن ابزارهای کاربردی و سلب آسایش است.

در میان انواع بحث‌ها و تحقیقات و گزارش‌هایی که در زمینه استفاده از ابزارهای هوشمند امروزی (مانند موبایل‌های هوشمند و تبلت و لپ‌تاپ) منتشر می‌شوند، اکثر تحقیقات به یک نکته کلیدی اشاره دارند (نمونه منبع):

مدت زمان خالص کلاسهای مدیریتی دو ساعت بود که دو نیمه‌ی آن با یک زنگ تفریح و فرصت استراحت نیم ساعتی از هم جدا می‌شد.

کلاسها، برای مدیران میانی و ارشد کسب و کارها برگزار می‌شد و فرصت استراحت بین دو نیمه هم به اندازه‌ی خود کلاس، آموزنده و ارزشمند بود. هزینه‌ی پذیرایی به عهده‌ی مرکز مدیریت کلرمونت بود که اجرای دوره‌ها را بر عهده داشت.

اساتید هم در مدت زمان استراحت بین دو نیمه‌ی کلاس، به جای اینکه به اتاق‌های جداگانه‌ای بروند، در میان دانشجویان می‌نشستند و همراه آنها پذیرایی می‌شدند.

بعضی از شرکت کنندگان، مراقب بودند که در ساعت استراحت گرفتار میز اساتید نشوند و مغزشان دوباره درگیر بحث‌های مدیریتی نشود. اما برخی دیگر، اتفاقاً به دنبال میزی می‌گشتند که ادامه‌ی بحث‌های کلاس را دور آن بشنوند. آن روز کلاس ساعت چهار و نیم عصر شروع شده بود و حدود ده دقیقه به شش، با شروع زمان استراحت، همه به سمت میزهای پذیرایی حرکت کردند.

شاید به خاطر همین بحث ظاهراً تکراری بود که میز پیتر دراکر، آن روز به اندازه‌ی همیشه مشتری نداشت. شاید بسیاری از شرکت کنندگان، دوست نداشتند در خستگی عصرگاهی خود، دوباره ادامه‌ی بحثهای بدیهی در مورد تغییر در سازمان را بشنوند.

معمولاً دور میزهایی که معلمان و اساتید می‌نشینند، دیگران می‌کوشند با اشارات مختلف و تعریف خاطرات و به هر شیوه‌ی ممکن، خودشان و شرکت‌شان را معرفی و مطرح کنند. یکی از کسانی که دور میز نشسته بود مدیری بود که در یک شرکت حوزه تکنولوژی کار می‌کرد. از ظواهر بحث مشخص بود که مشتری اصلی آنها ناسا است.

با توجه به اینکه دراکر در کلاس توضیح داده بود که تغییر، همیشه هم خوب نیست، او – در تایید این حرف و در تلاش برای معرفی بیشتر فعالیت‌هایشان – توضیح داد که:

استاد. ما اگر به راهکار یا شیوه‌ یا محصولی دست پیدا کنیم که آن را موفق بدانیم، به هیچ وجه به سادگی آن را رها نمی‌کنیم. سعی می‌کنیم فضایی ایجاد کنیم که بتوان آن موفقیت را ادامه داد و تکرار کرد. ما حتی برای این عقیده و باور خود، یک اسم هم گذاشته‌ایم و به آن،مدلسازی موفقیتمی‌گوییم.

پیتر دراکر پرسید:همیشه؟

همان فرد پاسخ داد: بله. همیشه. این راز بزرگ موفقیت در سازمان ماست.

پیتر پرسید:

آن مدیر توضیح داد: شاید هم بتوان گفت که برنامه‌ برای کنار گذاشتن داریم. اما نه به آن شکل که همه فکر می‌کنند. ما همیشه دنبال بهتر کردن محصول خود هستیم. هر لحظه تلاش می‌کنیم آن را بهینه کنیم. نقاط ضعف آن را حذف کنیم و نقاط قوت جدیدی برایش در نظر بگیریم. کلیت محصول وجود دارد اما جزییات آن دائماً در حال تغییر است. اما به هر حال:باور ما بر این است که اسبی پیدا کنیم که پیروز میدان‌ها باشد و تا زمانی که می‌دود، سوار آن شویم و بدویم.ما مثل IBM فکر و رفتار می‌کنیم.

آن سالها رونق IBM بود. چیزی شبیه رونق Apple در این روزها. جمله‌ی ما مثل IBM فکر می‌کنیم، به این معنا بود که آن فرد یا شرکت، معتقد هستند که بهترین راهکار را برای مدیریت سازمان خود انتخاب کرده‌اند. آن زمان هیچکس تصور نمی‌کرد که IBM زمانی وادار شود بخش بزرگی از بازار خود را رها کند و به سراغ حوزه‌های دیگر برود.

دراکر گفت: حرف شما خیلی جالب است. اما سوال من این است که وقتی شرایط محیطی تغییر کرد، شما چه می‌کنید؟

مرد توضیح داد: خوب مشخص است. ما دائماً در حال اصلاح و بهبود محصولات و خدمات خود هستیم. وقتی محیط تغییر می‌کند، ما هم تغییرمی‌کنیم. ما چنان به سرعت تغییر می‌کنیم و محصولات خود را بهبود می‌دهیم که هیچیک از رقبای ما، نمی‌توانند به سرعت ما برسند.

پیتر حوصله‌اش سر رفت. چنگال و چاقو را روی میز گذاشت و گفت: من به شما تبریک می‌گویم. من موفقیت شما را می‌فهمم. اما تنها چیزی که برایم مهم است این است که این نگاه، در کوتاه مدت می‌تواند موفق باشد. اما در بلندمدت به شکست منجر می‌شود.

دراکر ادامه داد: ببین. همیشه محیط آنقدر کند تغییر نمی‌کند که تو با تغییرات جزیی و تدریجی بتوانی خودت را موفق و پیشتاز نگه داری. فرض کن تو کالسکه می‌سازی و اسب به آن می‌بندی و می‌فروشی و ناگهان خودرو اختراع می‌شود. اینجا نمی‌توانی با اسب بزرگتر یا ساختن شلاق محکم‌تر، با ماشین رقابت کنی. در این شرایط، هنر تو کنار گذاشتن اسب و کالسکه است.

اینکه در پی تغییرات و بهبود تدریجی هستید خوب است. اما کار مهم‌تر این است که دائماً از خود بپرسید: کدام تغییر در آینده می‌تواند به کلی محصول یا خدمت یا فعالیت ما را بی‌معنا کند؟ همزمان با تغییرات جزیی و تدریجی، باید یک سناریو برای تغییرات بسیار بزرگ ناگهانی داشته باشید.

مثلاً شما گفتید که مشتری اصلی شما ناسا است. چند مشتری مثل ناسا وجود دارد؟ هیچی. فقط ناسا. حالا اگر ناسا به هر دلیل دیگر از شما خریداری نکند، برنامه‌ی بعدی شما چیست؟ همیشه همه چیز به تدریج و به صورت پیوسته تغییر نمی‌کند. سازمان‌ها در ناپیوستگی‌های بزرگ، قدرت و توانمندی خود را نشان می‌دهند. همان جایی که اتفاقاً تغییرات بزرگ و جدی در ساختار، خوب و ضروری است.

حرف‌های دراکر، تکرار حرف‌هایی بود که قبلاً جک ولش از او نقل کرده بود. جک ولش می‌گفت: پیتر همیشه در جنرال الکتریک از من می‌پرسید که:

او با این سوال می‌خواست، برای لحظه‌ای هم که شده، جک ولش را از روند روزمرگی و تغییرات و تحلیل‌های جزیی و تدریجی بیرون ببرد و در نقطه‌ای کمی دورتر قرار دهد. کاری که بسیاری از ما آن را در تراکم روزمرگی‌ها فراموش می‌کنیم.

پیتر دراکر (Peter Drucker) را بنیان گذار مدیریت مدرن می‌دانند. اگر چه او قسمت مهم زندگی‌اش را در آمریکا سپری کرد، اما اتریشی بود و رگه‌های اروپایی را می‌شود در حرف‌ها و نگرش و کنایه‌هایش مشاهده کرد (در واقع تلفظ آلمانی نام او پیتر دروکر است و نه پیتر دراکر). پدر او یک وکیل بود و همچنانکه خودش هم اشاره می‌کند، تعامل و رفت و آمد پدرش با رجال و بزرگان فرصت خوبی را به وجود آورده بود که کلان نگری و اندیشیدن به ایده‌های بزرگ را بیاموزد و تمرین کند.

شاید برای شما جالب باشد که شومپیتر که او را پدر کارآفرینی می‌دانند از جمله دوستان پدر او بوده و چنانکه بعداً می‌بینیم باعث شد که مفاهیم نوآوری و کارآفرینی در مرکز توجه او قرار بگیرند.

پیتر دراکر در سال ۱۹۰۹ به دنیا آمد در در سال ۲۰۰۵ در سن ۹۶ سالگی درگذشت. در صورتی که به جزییات روند زندگی او علاقمند هستید خوب است بدانید انستیتوی پیتر دراکر فهرست دقیق و کاملی از رویدادها و مسیر زندگی او را از نخستین سالها تا پایان زندگی فهرست و ارائه کرده است.

قبل از آنکه پیتر دراکر به صورت جدی وارد دنیای مدیریت شود، شغل‌های مختلفی از جمله کار در یک شرکت بازرگانی نخ و پارچه، روزنامه نگاری و تحقیقات صنعتی را تجربه کرد و معمولاً کسانی که زندگی او را روایت می‌کنند این تعدد مشاغل و تجربیات را در نگاه باز او به حوزه‌های مختلف کسب و کار موثر می‌دانند. شاید به همین دلیل باشد که با وجودی که دانش رسمی او به حوزه مدیریت مربوط است، توصیه‌هایش برای زندگی فردی هم به صورت گسترده مورد توجه قرار می‌گیرد:

پیتر دراکر جدای از تدریس مدیریت، به مشاوره مدیریت هم اشتغال داشت و حجم گسترده‌ای از کتابها و مقالات را در حوزه‌های مختلف مدیریتی منتشر نموده است. کمتر کسی در دنیای مدیریت وجود دارد که به اندازه‌ او، فعالیت‌های گسترده و تاثیرگذار انجام داده و به اندازه‌ او شناخته شده باشد.

برای شناخت پیتر دراکر و خواندن آراء و نظرات او باید چند نکته را به خاطر داشته باشیم:

• پیتر دراکر در دورانی زندگی می‌کرد که تکنولوژی اطلاعات به تدریج در حال شکل گرفتن و توسعه پیدا کردن بود. به همین دلیل است که او اصطلاح کارگران دانش محور یا Knowledge Worker‌ را در سال ۱۹۵۹ ابداع کرد و در مورد آن حرف زد و نوشت. پیتر دراکر همچنین از جمله معدود اندیشمندانی بود که به محض آغاز پرشتاب روند رشد تکنولوژی، توضیح داد که یادگیری که قبلاً مرحله‌ای از زندگی محسوب می‌شد دیگر به بخشی دائمی از زندگی تبدیل می‌شود و کسانی که بر مهارت یادگیری تسلط نداشته باشند و آن را به بخشی از زندگی روزمره خود تبدیل نکنند، بازندگان دوران جدید خواهند بود.
• روند جدی خصوصی سازی (Privatization) در زمان او شکل گرفته و رو به گسترش بود و طبیعی است که در نوشته‌های او می‌توان به خوبی دغدغه‌های مربوط به فرصت‌ها و تهدیدهای خصوصی سازی و تمرکززدایی و همینطور رابطه بخش دولتی با بخش خصوصی و سازمان‌های غیر انتفاعی را مشاهده کرد.
• پیتر دراکر در دورانی زندگی می‌کرد که ژاپن در حال رشد سریع و تبدیل شدن به یک غول صنعتی بود. رویدادی که برای آمریکایی‌ها بسیار عجیب بود و تقریباً هر کس در مورد مدیریت نظر می‌داد و حرف می‌زد، واحب بود که تحلیل‌هایی هم در مورد ژاپن و دلایل پیشرفت سریع آن کشور بنویسد. بخش قابل توجهی از اشارات و مثال‌ها و تحلیل‌های پیتر دراکر به ژاپن اختصاص دارد و نباید فراموش کنیم که در آن سالها، زبان دومی که در آمریکا برای فعالان دنیای مدیریت توصیه می‌شد ژاپنی بود. اگر به این نکته توجه نداشته باشیم شاید تاکید زیاد پیتر دراکر بر ژاپن و استراتژی‌های آن منطقی به نظر نرسد.

شاید بتوان از جهاتی، پیتر دراکر را به مارشال مک لوهان شبیه دانست. پیتر دراکر هم به فکر کردن به زمان حال قانع نمی‌شد و ترجیح می‌داد به روندهای آینده فکر کند. به همین دلیل است که در اوایل دهه نود میلادی گزارشی از وضعیت جهان در سال ۲۰۲۰ تنظیم کرد.

او در گزارش خود که در سال ۱۹۹۲ در نشریه Harvard Business Review منتشر شد می‌نویسد:

طی چند دهه، جوامع شکل خود را تغییر خواهند داد و ساختاری جدید را برای خود ایجاد خواهند کرد. نگاه به جهان، الگوها و ارزش‌ها، ساختارهای اجتماعی و سیاسی، هنر و سازمان‌ها و نهادهای اصلی تغییر خواهند کرد. پنجاه سال دیگر، دنیای دیگری وجود خواهد داشت و کسانی که در آن زمان به دنیا می‌آیند هر چقدر هم تلاش کنند نمی‌توانند دنیایی را که ما در آن زندگی کردیم تصور کنند.

دنیای مدیریت بسیار خوش شانس بود که او ۹۶ سال عمر کرد. اگه چه خودش، سالهای آخر آزار می‌دید. با واکر راه می‌رفت. گوشش به سختی می‌شنید و آسیب‌های مختلفی را تجربه کرده بود. شاید به همین دلیل بود که به شوخی می‌گفت: انسانها باید به جای عمر طولانی، مرگ راحت را آرزو کنند. او مهم‌ترین ویژگی دنیای جدید را تبدیل شدن آن به یک جامعه اطلاعاتی می‌داند. دورانی که مردم به جای اینکه از طریق ماهیچه‌های خود ارزش آفرینی کنند، از طریق مغز خود ارزش آفرینی خواهند کرد.

دراکر که در سال ۱۹۵۹ اصطلاح کارگر دانش محور را مطرح کرده بود، سی سال بعد با اطمینان نوشت: بیش از گذشته به این اصطلاح ایمان دارم و می‌دانم که دانش بیش از زمین و بیش از نقدینگی و پشتوانه مالی برای کسب و کارها مهم خواهد بود. ما به دنیای پساسرمایه داری یا Post Capitalism‌ وارد می‌شویم.

دراکر بعدها هم در نزدیکی مرگش یک پیش بینی مهم داشت. میگفت دغدغه اصلی و محور توسعه مدیریت در قرن بیست و یکم، افزایش کارایی کارگران دانش محور خواهد بود. همچنانکه قرن بیستم با تلاش برای افزایش خروجی فیزیکی کارگران آغاز شد و توسعه پیدا کرد.

محورهای اصلی که دراکر برای سال ۲۰۲۰ مطرح کرد به شرح زیر است:

پذیرش اینکه اطلاعات، کلیدی‌ترین منبع ضروری برای سازمان‌هاست. زیاد شدن اطلاعات و اتصال انسانها به شبکه‌های اطلاعاتی این مسئله را ساده‌تر نخواهد کرد. بلکه آن را دشوارتر خواهد نمود.

زمانی نوآور بودن یا نبودن یک انتخاب استراتژیک برای سازمان‌ها بود. اما در آینده گزینه‌ای جز نوآور بودن وجود ندارد. البته کسی نیست که نوآور بودن را انکار کند. اما رها کردن روندهای گذشته و آغاز مسیرهای جدید کار ساده‌ای نیست. اغلب دوست ندارند در این مسیر نخستین آغازگر باشند.

سازمان‌ها باید بیش از گذشته استقلال کارکنان خود را به رسمیت بشناسند. سرپرستان و مدیران، به اندازه‌ی زیردستانشان اطلاعات نخواهند داشت. ضمن اینکه آنها به مشتری‌ها نزدیک‌ترند و خواسته و سلیقه آنها را بهتر می‌دانند. در اقتصادی که مبنای آن دانش است، کارمندان دانش محور باید خودشان، زندگی و کار خودشان را مدیریت کنند.

سازمان‌ها باید بکوشند تا یاد بگیرند و یادگیری سازمانی رشد کند. باید بپذیریم که دانش اگر به چالش کشیده نشود می‌میرد و محو خواهد شد. دانش اگر چه سرمایه ارزشمندی است. اما سریع‌تر از سرمایه‌های دیگر مستهلک می‌شود. مگر آنکه معماری سازمان بر اساس ایجاد اطلاعات، ذخیره شدن و به اشتراک گذاشتن و جاری شدن آن در سازمان بنا شود.

انسانها بیش از گذشته انتظار دارند که معنا و مفهوم و ماموریت خودشان را بدانند. دیگر نمی‌توان به سادگی از آنها خواست که یک کار مشخص را بدون اینکه آن را بفهمند و تاثیر آن را بدانند انجام دهند. آنها باید دقیقاً ماموریت سازمان را بدانند. درک کنند و به آن باور داشته باشند. حتی یک چک حقوق درشت با صفر‌های زیاد نمی‌تواند برای مدت طولانی به کارکنان سازمان‌ها انگیزه بدهد.

باید بیش از پیش مراقب آنهایی باشیم که عقب می‌مانند. به هر حال اقتصاد فقط بر مبنای کارگران دانش محور نمی‌گردد. گروهی هم هستند که کار خدمات را انجام می‌دهند. به مردم و به کسانی که بر پایه دانش فعالیت می‌کنند سرویس می‌دهند. اگر تفکر طبقاتی شکل بگیرد و این گروه دوم پایین‌تر و کم‌ارزش‌تر از گروه اول تلقی شوند نابرابری در جامعه زیاد می‌شود و بی عدالتی جامعه را بیمار خواهد کرد:

در اکثر دوره‌های مدیریتی دنیا، معمولاً درسی به نام تئوری‌های مدیریت ارائه می‌شود. این درس به ندرت برای دانشجویان جذاب است. حفظ کردن اصول تیلور و حرف‌های فایول و تعداد بچه‌های گیلبرت، قطعاً کار جذابی نیست.

اما از سوی دیگر آیا می‌توان چنین درسی را حذف کرد؟ آیا می‌توان بدون شناختن مسیری که در دنیای مدیریت طی شده است، مستقیماً در آخرین نقطه ایستاد و از دستاوردهای مدیریت نوین به صورت کامل و عمیق و حرفه‌ای استفاده کرد؟

به نظر می‌رسد که پاسخ این سوال منفی است. این مسئله را از اینجا می‌شود فهمید که هنوز اکثر دانشگاه‌های بزرگ دنیا به شکل‌های مختلف، بخشی از ساعات آموزش مدیریت خود را به معرفی متفکران کلاسیک مدیریت، اختصاص می‌دهند.

ماجرای متفکران کلاسیک چیزی شبیه کتابهای کلاسیک است. احتمالاً حرف مارک تواین در مورد کتابهای کلاسیک را به خاطر دارید:

ماجرای متفکران کلاسیک مدیریت هم تقریباً مشابه است. همه دوست دارند از پیتر دراکر حرف بزنند و نقل قول کنند. همه دوست دارند مسیر تحول تئوری‌های مدیریت را شرح دهند. خیلی‌ها دوست دارند در مورد بومی سازی یا بومی‌نسازی تئوری‌های مدیریتی صحبت کنند و جالب اینجاست که چون با اصل این نظریه‌ها و نظریه‌ پردازان و شرایط محیطی آنها آشنایی کمی دارند، این بحث‌ها به جای یک بحث علمی به یک جدال کلامی تبدیل می‌شود.

شناخت دقیق‌تر متفکران کلاسیک مدیریت برای ما کارکردهای متعددی خواهد داشت:

* با شناخت نحوه شکل‌گیری نظریه‌های مختلف، می‌توانیم آنها را به شکلی بهتر و علمی‌تر با شرایط امروز خودمان تطبیق دهیم. نه به صورت قطعی به آنها تکیه کنیم و نه به صورت مطلق آنها را کنار بگذاریم.

* مدل ذهنی کسانی را بشناسیم که در جهت دادن به مسیر دانش مدیریت تاثیرگذار بوده‌اند. حتی اگر نظریه‌های این افراد، کم و بیش تغییر کرده باشد یا کارکرد آنها از بین رفته باشد، کسانی که به اصلاح و بهبود محیط خود فکر می‌کنند، از لحاظ مدل ذهنی شباهت‌های زیادی با هم دارند.

* ما در بسیاری از حوزه‌های مدیریتی در کشور، هنوز در مراحل توسعه صنعت و مدیریت هستیم و گاهی اوقات استفاده مستقیم از آخرین دستاوردهای مدیریت اساساً راهکار مناسب و اثربخشی نیست. درست همانطور که به ماشینی که هنوز موتور بنزینی دارد، نیروی الکتریکی را به عنوان «مدرن‌ترین سوخت موجود» تزریق کنند.

مدیریت زمان چیست و تکنیکهای آن کدام است؟

مدیریت زمان چیست و تکنیکهای آن کدام است؟

مدیریت زمان یا Time Management،‌ یکی از دغدغه های مهم بسیاری از ماست. البته گاهی اوقات هم اشتباهاً مشکلات دیگر خود را ناشی از مدیریت زمان می‌دانیم.

دوست روانشناسی می‌گفت: وقتی به حرف‌های مراجعین خودم فکر می‌کنم، احساس می‌کنم عمده‌ی مردم، صرفاً دو مشکل جدی را در حوزه‌های ذهنی و رفتاری به رسمیت می‌شناسند: «افسردگی» و «بیش فعالی». هر کسی در توصیف خودش یا دیگران، به سادگی اعلام می‌کند که: «من هیچ مشکل خاصی ندارم. فقط این افسردگی زندگی من را خراب کرده». یا اینکه «دوست من، یا همسر یا همکار من،‌ بیش فعال است و …». ماجرای مدیریت زمان هم چیزی شبیه همین ماجرا شده. بسیاری از ما راهکار انواع مشکلاتمان را در مدیریت زمان می‌جوییم.

همه ما به یک دلیل واحد دچار کمبود زمان نمی‌شویم. قبل از اینکه به فکر مدیریت زمان و حل کردن مشکل کمبود زمان خود باشیم، باید ببینیم که چرا دچار کمبود زمان شده‌ایم. برخی از رایج‌ترین دلایل کمبود زمان را در اینجا با هم مرور می‌کنیم:

برخی از ما به دلیل رویاهای بزرگی که در سر داریم، احساس می‌کنیم به کمبود زمان گرفتار شده‌ایم

وقتی که تصمیم می‌گیریم به یک انسان بزرگ تبدیل شویم. وقتی به غول‌های صنعت و اقتصاد ایران و جهان فکر می کنیم. وقتی می‌خواهیم تاثیری ماندگار از خودمان در حوزه علم و دانش و فرهنگ و هنر به جا بگذاریم. یکی از اولین چیزهایی که به خاطر می‌آوریم محدودیت زمان است. خصوصاً اگر به سن خودمان فکر کنیم و احساس کنیم، تا این نقطه که هم اکنون آمده‌ایم، به اندازه‌ی کافی از عمر و وقت خودمان استفاده نکرده ایم.

کمبود زمان ممکن است به دلیل مشکل در اولویت بندی کارها و فعالیت‌ها باشد.

گاهی اوقات، ممکن است احساس کنیم که حجم فعالیت‌ها زیاد است و نمی‌دانیم که بهتر است کدام را به نفع کدام کنار بگذاریم. یا کدام را در اولویت قرار دهیم. من می‌خواهم درس بخوانم و بهترین معدل را در پایان دوره کارشناسی بگیرم. دغدغه‌ی کنکور ارشد را هم دارم و می‌بینم فرصت کافی برای آن ندارم. شنیده‌ام که پس از دوران دانشجویی فرصت مطالعه خیلی کمتر است و دلم می‌خواهد از همین دوران برای یادگیری و توسعه دانش خودم هم استفاده کنم. از طرفی برای تامین هزینه‌ی تحصیل و همینطور کسب تجربه، کار هم می‌کنم یا می‌خواهم بکنم. احساس می‌کنم همه اینها هم در یک اولویت هستند و مهم هستند یا اگر اولویت‌های آنها با هم فرق دارد، دانش یا شجاعت این اولویت بندی را ندارم. امیدوارم از طریق مدیریت زمان، فضایی ایجاد کنم که به همه‌ی خواسته‌های خودم برسم.

شبیه همین ماجرا هم برای مدیری پیش می‌آید که هم می‌خواهد جلسات برون‌سازمانی را با دقت و کیفیت خوب برگزار کند. هم اصرار دارد که بازدیدهای منظم و دوره‌ای در داخل شرکت داشته باشد. هم علاقمند است برای همسر و فرزندانش وقت بگذارد و از سوی دیگر، از دانش و تکنولوژی روز هم عقب نماند.

اولویت‌بندی، مهارتی ضروری اما بسیار دشوار و چالش برانگیز است که در بسیاری از مواقع، ما را ترغیب می‌کند که با استفاده از مدیریت زمان و مهارت‌های مشابه، ظرفیت و توانمندی خود را افزایش داده و صورت مسئله را پاک کنیم. درست مانند کسی که می‌خواهد با صد هزار تومان بودجه، یکی از دو اسباب بازی شصت هزار تومانی و پنجاه هزار تومانی را انتخاب کند و چنان در انتخاب دچار تردید می‌شود که تصمیم می‌گیرد ده هزار تومان قرض بگیرد و هر دو گزینه را انتخاب کند!

کمبود زمان ممکن است ناشی از واگذار نکردن کارها به دیگران باشد.

ما خیلی وقت‌ها در واگذار کردن کارها به دیگران، ضعیف عمل می‌کنیم. یا کارها را به شکل نامطلوبی به دیگران واگذار می‌کنیم که در نهایت زحمت خودمان دوچندان می‌شود. آیا تا به حال شده از کسی بخواهید که برای صرفه جویی در وقت، به جای شما یک پیراهن را برایتان بخرد و جدای از زحمت و منتی که برای شما ایجاد شده، وادار شوید بعداً برای تعویض مراجعه کنید و وقت زیادی را صرف چانه زنی و متقاعد کردن فروشنده به تعویض لباس کنید؟

یا آیا شده است که نامه‌ای را برای تایپ به همکار خود بدهید و ببینید که مدت زمانی که صرف ویرایش و غلط گیری نامه می‌شود بیشتر از زمانی است که خودتان برای تایپ نامه صرف می‌کنید؟

واگذاری نادرست و غیرحرفه‌ای کارها به دیگران، باعث می‌شود که در نهایت بسیاری از ما به این نتیجه برسیم که بهترین روش صرفه جویی در زمان، این است که کارها را خودمان انجام دهیم و از آنجا که به هر حال ، ظرفیت ما در انجام کارها محدود است، نهایتاً احساس می‌کنیم مدیریت زمان، آن کلید طلایی است که می‌تواند چنین مشکلی را برای ما حل کند.

کمال طلب بودن می‌تواند یکی دیگر از دلایلی باشد که ما را نهایتاً به سمت مدیریت زمان سوق داده است.

کمال طلب‌ها یا Perfectionist ها، کسانی هستند که برای هیچ کاری،‌ استاندارد ۹۰ یا ۹۵ از صد را نمی‌پذیرند. آنها استاندارد ۱۰۰ از ۱۰۰ را می‌خواهند. به همین دلیل هر کاری توسط آنها، بیش از زمان معمول طول می‌کشد. نامه‌ای که می‌تواند در پنج دقیقه نوشته شود، پنج بار مرور و ویرایش می‌شود و پس از سی دقیقه، با نارضایتی ارسال می‌شود.

اگر ماشین خود را به کارواش ببرند، دو برابر کارگری که ماشین را شسته، وقت می‌گذارند و دور ماشین می‌گردند تا از نبودن لکه در اطراف ماشین مطمئن شوند.

یک مهمانی کوچک یا سمینار مختصر داخل سازمان، به اندازه‌ی یک عروسی از آنها وقت می‌گیرد و باید تمام جزییات بررسی شود و به دقت مورد توجه قرار گیرد.

طبیعی است که در این شرایط، ممکن است من و شما احساس کنیم که مشکل اصلی ما در مدیریت زمان است و اگر در مهارت مدیریت زمان توانمند شویم می‌توانیم بدون کمبود وقت، کارها را با همان سطحی از استاندارد که مد نظرمان است انجام دهیم.

حل موردی مشکلات و نداشتن نگاه فرایندی، می‌تواند دلیل دیگر کمبود زمان باشد.

گاهی اوقات، مسیر کار در تیم ما یا در سازمان ما نادرست است. به جای اینکه مسیر کار را درست کنیم، به صورت موردی مشکلات را حل می‌کنیم.

بستری که در سازمان ایجاد کرده‌ایم،‌ بستری برای فساد اقتصادی است. یا اینکه فرایندها و نظام پاداش و پرداخت، به شکلی است که کارمندان تشویق می‌شوند از زیر کار فرار کنند.

به جای اینکه یک بار ببینیم ریشه مسئله چیست، هر روز وقت ما صرف جستجوی کارمند خاطی و مجازات کردن او می‌شود.

دوستان و همراهانی انتخاب کرده‌ایم که هر لحظه بودن کنار آنها، ما را به اتلاف وقت و فراموش کردن اولویت‌ها سوق می‌دهد. اما به جای اینکه این مسئله را حل کنیم، سعی می‌کنیم با ابزارها و تکنیک های مختلف، از وقت جزیی باقیمانده استفاده بهتری بکنیم.

شاید هم مشکل اصلی ما انگیزه نداشتن است.

وقتی برای کاری که انجام می‌دهیم انگیزه نداریم، آن را کندتر از همیشه انجام می‌دهیم. خیلی وقت‌ها هم، ترجیح می‌دهیم آن کار را در آخرین مهلت مقرر انجام دهیم. در چنین شرایطی، گاهی اوقات مسئله‌ی ریشه‌ای کمبود انگیزه، دیده نمی‌شود و عارضه‌ی سطحی آن، یعنی کمبود وقت، مورد توجه و نظر ما قرار می‌گیرد.

احساس می‌کنیم با بهبود مهارت مدیریت زمان، می‌توانیم انواع مشکلاتی را که در کار و زندگی روزمره خود با آن مواجه هستیم، مدیریت کرده و کاهش دهیم.

اهمال کاری و به تعویق انداختن هم میتواند ریشه دیگر کمبود زمان باشد.

گاهی اوقات، مشکل ما واقعاً کمبود زمان و مدیریت زمان نیست. بلکه عقب انداختن کارها به زمان دیگر است. میتوانم امروز پروژه درسی ام را انجام دهم، اما ترجیح میدهم تا حد امکان آن را عقب بیندازم. به هر حال باید مانتوی خودم را به خشکشویی بدهم، اما اگر میشود عصر این کار را انجام داد، چرا حالا؟ چند روز است که میبینم باک ماشین تقریباً خالی شده، اما تا ماشین به گریه و التماس نیفتد و خاموش نشود، ایستادن در صف پمپ بنزین را به زمان دیگری موکول میکنم. در صورتی که مشکل شما اهمال کاری است، شاید قبل از فکر کردن به تکنیکهای مدیریت زمان، بهتر باشد مطلب مرتبط با اهمال کاری را در متمم بخوانید.

دلیل دیگری که بسیاری از ما دچار کمبود زمان می‌شویم، ضعف ما در هنر نه گفتن است.

شاید شما هم از جمله کسانی باشید که نمی‌توانند به سادگی به دیگران «نه» بگویند. به همین دلیل، قسمت عمده‌ای از وقت خود را صرف انجام کارهایی می‌کنند که به دلیل خجالت یا رودربایستی یا دلایل مشابه، پذیرفته‌اند. در چنین شرایطی، تلاش برای بهبود مهارت مدیریت زمان، به معنای بهبود توانایی‌های ما نیست. بلکه گویی می‌خواهیم ظرفیت بارکشی خودمان را افزایش دهیم تا دیگران بتوانند با دردسر کمتری بار بیشتری را بر شانه‌های ما تحمیل کنند.

یکی از کتابهای تاثیرگذار در این حوزه، کتابی است که توسط David Allen تحت عنوان How to get things done نوشته شده است. دیوید آلن می‌کوشد بحث مدیریت زمان را به عنوان بخشی از یک مهارت بزرگ‌تر تحت عنوان «نظم شخصی» و «ابزارهای به پایان رساندن کارها» معرفی کند. به عبارتی خلاصه کتاب او در یک جمله این است که:

مدیریت زمان به خودی خود، هدف نیست. بلکه یک وسیله است. هدف اصلی این است که کاری را که آغاز می‌کنیم بتوانیم با صرف کمترین انرژی و در مناسب‌ترین زمان به پایان برسانیم.

Neil Fiore هم کتابی دارد به نام The now habit. شاید در نگاه اول، کتاب «عادت اکنون» را در گروه کتابهای بازاری طبقه بندی کنیم و به نظرمان برسد که به مدیریت زمان بی ارتباط است. اما کارهای فیوره، یک دستاورد ارزشمند داشت و آن اینکه، بحث «به تعویق انداختن و اهمال کاری» را به عنوان یکی از چالش‌های اصلی در حوزه مدیریت زمان مطرح کرد. تمام کتابها و نوشته‌های فیوره، حول این محور شکل گرفته‌اند که:

کسانی که معتقدند مشکل مدیریت زمان دارند، عموماً مشکلشان در مدیریت زمان نیست، بلکه در اهمال کار بودن است و اینکه نمی‌توانند در لحظه‌ی مناسب خودشان را برای انجام کار،‌ برانگیزانند و آن را به عقب می‌اندازند. در طول زمان، این مشکل به تعویق انداختن، خود را با نامی دیگر، یعنی «نیاز به مهارت مدیریت زمان» نشان می‌دهد.

در میان کسانی که بیشتر روی حوزه‌ی مدیریت زمان در کسب و کار متمرکز شدند، شاید یکی از بهترین کتابها، کتاب Luara Stack باشد که برای آن نام Leave the office earlier را انتخاب کرده است. او در این کتاب، علاوه بر معرفی تکنیک‌ها و روش‌های مختلف، یک نکته کلیدی جالب دارد که شاید یادآوری آن برای همه ما ضروری باشد:

زیاد کار کردن و شلوغ بودن و زود به دفتر کار آمدن و دیر از محل کار رفتن،‌ برای بسیاری از ما به یک ارزش تبدیل شده است. یک جور فخرفروشی مدیریتی. مدیران هم با همین نگاه، کارمندی را کارمند خوب می‌دانند که زود بیاید و دیر برود. در حالی که کارمند و مدیر خوب، باید بتوانند در حالی که دیر می‌آیند و زود می‌روند، خروجی خود را افزایش دهند. ساعت کار، الزاماً پیش‌بینی کننده ی خوبی برای خروجی یک فرد نیست.

همچنین در حوزه‌ی استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای مدیریت زمان هم، کتابهای خوب و جریان سازی منتشر شده که از جمله آنها می‌توان به کتاب مایکل لینن برگر تحت عنوان Total Workday Control اشاره کرد که کتاب او، آغازگر مجموعه جدیدی از کتابهای مربوط به استفاده از تکنولوژی برای مدیریت زمان بوده است.